'정보검색사/기업정보'에 해당되는 글 25건

  1. 2005.07.08 차세대 CI 활동 펌글
  2. 2005.07.08 경쟁 정보 시스템의 구축 펌글
  3. 2005.07.08 CI 비용 펌글
  4. 2005.07.08 인텔리젼스 - 분석 펌글
  5. 2005.07.08 벤치마킹과 CI 펌글
  6. 2005.07.08 다른 나라의 CI 펌글
  7. 2005.07.08 일본 CI 펌글
  8. 2005.07.08 유럽연합에서의 CI 이용 펌글
  9. 2005.07.08 미국 CI 펌글
  10. 2005.07.08 CI의 등장 펌글
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2005.07.08 11:59

 



    차세대   CI 활동




    "도전을 이렇게 생각하라: 기업들이 같은 데이터에 접근하는 경쟁세계에서, 누가 데이터 를 정보로 변화시켜, 우세한 지식을 창출하기에 충분할 만큼 정보를 빠르고 지능적으로 분석하는 데 우수한가?"


    - 전 미국항공의 의장 Max Hopper


    "그리고 모든 미래는 여러분의 모자 아래에 있다."


    - 수필가이자 작가인 John Oldham


    대부분의 미국 기업에서 관리자들이 아직도 도대체 CI 활동이 무엇인지조차-그리고 그것이 도대체 투자가치가 있는지조차- 모르고 있을 때, 일본기업들은 이미 다음 세대에 들어섰다.


    단일(비통신)기업으로서 세계 최대의 전신/컴퓨터 네트워크가 일본의 7-일레븐에 의해 만들어졌다. 이 시스템은 판매시점 장비를 포함하여 4천개 이상의 가게를 연결하였는데, 이는 네트워크의 표준으로까지 발전하였다. 이 시스템은 12년도 더 전에 운용되었는데, 관리자로 하여금 어느 시점의 재고의 입장에서 어떤 제품이 어디에서 팔리는지를 알게 할 뿐만 아니라, 각 가게들이 보다 나은 결정을 내리기 위하여 경영정보를 수집하여 최고경영자에게 전달할 수 있게 해주었다.


    다른 일본기업들은 비슷한 장비를 설치하였다. 도요다와 소니는 공장들을 전세계의 지사와 판매대리점과 연결하였다. 이것은 각 기능들이 정보수집단위로써, 사업과 정치적 정보를 최고 경영진에게 보내는 역할을 한다.


    공정하게 말하면, 많은 미국기업들이 정보를 순환시키기 위해서 이미 존재하는 전자우편 시스템을 사용하며, 어떤 기업들은 가게로의 입고를 자동적으로 계측하는 판매시점정보를 사용하고 있음이 주목되어야 한다. 그러나 아무도 그들의 네트워크를 정기적으로 운용하지 않으며, 광범위한 정보를 전략적 고려로써 최고결정권자에게 전달하지 않고 있다.


    이러한 대규모의 네트워크가 CI 활동의 미래가 되는 것은 명백하겠지만, 네트워크는 결과적으로 다른 역할을 수행하게 될 것이다. 이러한 CI 네트워크는 어느날 모든 나라가 세계 자원에서 우세하고 경쟁력 있게 남을 수 있도록 반드시 만들어야 하는 총체적 사회 정보 네트워크의 일부가 될 것이다.


    경영의 지도자들이 결정을 내리기 위하여 정보를 필요로 하는 것과 똑같이 사회지도자 들도 마찬가지이다.


    예를 들어 국제문제에서, 미국의 대통령은 CIA와 정보를 수집하고 분석하는 정보 공동체의 다른 사람들에게 의존하여 행동명령을 내린다. 전시에, 군대는 같은 역할을 하는 정보장비에 의존한다. 걸프전에서 미국이 이겼는데, 사령관인 Norman Schwarzkopf 장군에 따르면 우세한 정보에 의해서였다. 혹은, 그도 지적했듯이, 이라크가 적들의 무력과 능력에 대해 매우 취약한 정보를 가지고 있었기 때문이다.


    이를 한걸음 더 가보자. 정치적, 비즈니스적 지도자들만 그들의 일을 효과적으로 하기 위하여 정보를 필요로 할 뿐만 아니라, 시민과 그들의 기구들도 그렇다.


    이러한 정보의 자유로운 흐름은 결과적으로 사회의 모든 측면이 서로 연결되고, 모든 사람들이 정보의 수집자로서 행동하며, 모든 사람들이 그 데이터로부터 오는 정보를 사용할 때 일어난다.


    우리가 국내 스파이활동을 말하는 것이 아니며, 국가가 시민들을 통제하기 위하여 감시하는 빅브라더 식의 시나리오를 말하고 있는 것은 아니다.


    우리가 말하고 있는 것은 시민들이 지식을 가지고 결정을 내릴 수 있기 위하여 필요한 정보를 지역,,나라의 지도자들과 다른 모든 사람들에게 제공함으로써 시민의 이해에 봉사하는 국가정보 인프라구조이다.


    그리하여, 그것은 모든 기업들이 그들 나라의 총체적인 정보네트워크의 일부-결정적인 일부-로 되기 위하여 CI프로그램을 만들도록 하는 것이다.


    이러한 국가정보공동체는 정부, 기업, 사회그룹과 협회, 언론, 학교, 건강관리기구, 개인, 노동조합을 포함한 많은 부분으로 구성된다.


    기본철학은 모든 사람을 살찌울 아이디어, 읽을거리, 컨셉을 유통시키는 것이다. 잊지 말라. 우리는 기밀정보를 유통하는 것을 이야기하는 것이 아니다. 우리는 모두 우리 자신, 우리 가족, 우리 조직의 정보를 지킬 기본권리가 있다. 우리는 개방된 정보-숨겨지지 않고, 기밀이지 않고, 사적으로 민감하지 않은 데이터-에 대해 이야기하고 있는 것이다.



    정보공동체는 모든 사람의 이익을 위하여 정보를 공유하고 유통하는 국가적 정보 공동체의 규모로 국제화되어야 한다.


    내일 세계의 승리자는 가장 많은 정보를 가진 사람들이 아니다. 승리자는 가장 많은 인텔리젼스를 가진 사람들이다. Max Hopper가 말했듯이, 정보를 인텔리젼스로 변화시키는 사람들이 최후의 승리자가 될 수 있다.


    오늘날 가져야 될 정보와 가져서는 안될 정보에 대한 많은 이야기들이 있다. 사회과학자들은 미국을 포함한 많은 나라들이 이미 돈으로써 아주 부자와 아주 가난한 사람들의 간격이 어마어마하게 벌어져 나뉘어지고 있다고 평가한다. 두려운 것은 이러한 차이가 정보와 인텔리젼스로까지 확장될 것이라는 점이다. 우리가 이웃이 아무리 가난하더라도 모든 학교에 컴퓨터를 설치하는 것과 같은 일을 하지 않는 한 가난한 사람들을 다시한번 불리한 곤경으로 몰아넣게 될 것이다.


    모든 사람들은 컴퓨터를 어떻게 사용하는지 배우기를 원하며, 모든 사람들은 가능한 한 많은 채널을 통해 가능한 한 많은 정보에 접근할 수 있어야 한다. 그러나, 전세계 정보의 85% 이상이 책, 잡지, 신문, 마이크로필름 등을 포함하여 통째로 복사해야 하는 형태로만(때때로는 정말 오직 통째로 복사만을 통하여) 사용할 수 있다. 컴퓨터가 정보의 뛰어난 자원이라고 해도, 컴퓨터는 정보를 소유하는 데 결정적인 것이 아니다.


    보다 중요한 것은 사람들이 정보를 선택하고 그것을 유용한 인텔리젼스로 전환시키는 기술을 갖는 것, 한 사람의 사회적 지위에 천부적인 능력은 거의 관계가 없다는 것이다.


    공개 영역의 정보


    정보의 세계에서 가장 재미있는 경향의 하나는 공개 영역의 정보라 불리는 것이다.


    간단히 말해서 공개 영역의 정보는 아무나 쓸 수 있는 데이터이다. 공개 영역의 정보는 공개된 정보의 다른 이름이다. 그것은 분류되거나, 기밀이거나, 혹은 제한되지 않으며, 정당하게 사용한다면, 사실상 모든 정보 요구를 충족시킬 수 있다.


    세계의 정치적, 군사적 정보공동체는 공개 영역의 자원-모든 사람들에게 공평하고 공개된 정보-으로 나아가고 있다. 그것은 CI의 전문가 사이에서뿐만 아니라 정치적 정보기관 사이에서 통용되는 이름이다.


    전직 정보기관원이자 공개 정보자원 솔루션-비영리 교육협회-의 설립자인 Robert Steele은 열린 정보의 지지자 중의 한명이다. 그는 특수한 기관이나 예외적인 방식을 통해 얻어진 정보와 비교하여 열린 정보는 저렴할 뿐만 아니라 그보다 대부분의 사람들의 요구에 더 적합한 것이라고 주장한다. 공개 영역 정보의 사용은 정보를 거의 유출하지 않는 거래상의 스파이활동과 관련된 위험하고 불손한 행위의 대부분을 없앨 것이다.


    공개 영역 정보의 지지자들은 정보를 그들의 대응 비용에 따라 네가지 범주로 나누는 경향이 있다.


    열린 자원(누구나 쓸 수 있는 정보) : 은밀하게 얻은 정보를 사용하는 비용의 20%


    훌륭한 결정을 내리는 데 필요한 것의 8%


    열린 소유(여러분이 집중적인 방법을 통해 합법적으로 얻는 정보) : 이것은 추가적인


    10%의 비용으로 여러분이 원하는 것의 겨우 5%


    폐쇄된 소유(여러분이 산업스파이활동이나 도청과 같은 은밀한 기술적 방법을 통해


    얻는 정보) : 이것은 추가적인 20%의 비용으로 원하는 것의 겨우 5%


    분류된 것(폐쇄적으로 보관되고, 커다란 전략적 가치를 지니는 것으로 간주되며,


    은밀한 인적, 기술적 방법(스파이위성)을 통해서만 얻을 수 있는 정보) : 추가적인


    50%의 비용증액으로 요구되는 것의 10%


    분명히, 공개 영역에 있는 자원은 돈에 대하여 최상의 가치가 있다. 그러나 돈만이 유일한 비용절감이 아니다.


    이미 언급했듯이, 정보의 수집자는 은밀한 활동을 수행하느라 다른 대가를 치른다. 먼저 사람 생명의 비용이 있다. 스파이는 의무수행의 과정에서 기밀정보가 새나가는 것을 원치 않은 사람에 의해 살해될 수 있다.


    다음 비용은 비밀스럽게 얻어진 정보를 수집하고 분석하는 사람들에게 들어가는 비밀수행비용이다. 여기에는 기밀 정보를 다루고, 그것을 비밀스럽게 분석하고, 접근을 통제하고, 가족이나 친구들에게조차 그들이 매일 하는 일을 이야기하지 못하는 개인적 스트레스가 있다. 또한 적들이 여러분의 정보를 훔치려 한다는 것을 아는 데서 오는 심리적 비용이 더해진다.


    나라들은 스파이활동을 할 때 위신과 이미지라는 대가를 치른다. 2 차 세계 대전 이래, 많은 나라들-특히 미국-은 그들의 은밀한 요원활동으로 난처한 적이 많다. 그후로 죽, 나라들은 스파이활동과 도둑질 같은 비밀활동 때문에 신뢰가 무너져 전쟁의 위기에 몰렸다. 우리가 이미 열린자원에 대해 해석하고 분석하기에 충분할만큼 뛰어나다면 가장 중요한 정보조차도 열린자원으로부터 취할 수 있다고 생각하는 것은 고지식한 것이 아니다.


    모든 것-정치적, 군사적 요구를 포함하여-에서 열린정보를 주창하는 사람들은 우리가 오직 열린 정보를 사용하기만 해도 많은 문제를 없앨 수 있다고 말한다.


    우리는 주머니로부터 정기적으로 빠져나가는 비용뿐만 아니라, 우리가 막 지적했던 심리적 비용까지도 없앨 수 있다. 우리가 모든 정치적, 군사적 비밀활동을 없앨 수 있을까? 아마도 그렇게 못할 것이다. 그러나 우리는 비싼 정보활동예산을 삭감하여 그 돈을 보다 나은 용도로 사용하는 데에 근접할 수 있을 것이다.


    그러면 물론 이렇게 물을 수 있다. "우리 모두가 동일한 정보를 소유한다면 어떻게 나는 경쟁자를 넘어설 수 있는가?"


    공개 영역의 자원에서, 속도와 인간해석기술로부터 가장 큰 기회가 얻어질 것이다.


    워싱턴 D.C.의 군사대학에서 행한 강의에서 해군전투기조종사가 스파이 활동과 정보에 대해 다음과 같이 말했다. "만일 85%가 정확하고, 시의적절하고, 내가 그것을 가질 수 있다면, 그 정보는 너무 많고, 너무 늦고, 보안을 요하며, 그 정보를 전장으로 전하기 위하여 세 명의 보안요원이 필요한 일급비밀암호정보보다 나에게는 훨씬 더 유용하다."


    우리가 OPSEC에 관해 알아보았듯이, 보안의 낡은 방법은 정보활동과정을 느리게 할 수 있다.


    공개 영역의 정보에서 경쟁적 기회는 정보를 가장 빨리 얻고, 가장 빨리 분석하며, 경쟁자보다 더 빨리 정보를 전달하는 사람들에게 온다.


    경쟁적 기회를 얻기 위하여 여러분은 정보가 비밀이 되기 전에 그것을 알아야 하며, 여러분의 경쟁자들이 그 정보가 가치있다는 것을 깨닫고 비밀로 하기 전에 무언가를 알아내야 한다.


    만일 여러분이 신문에서 무엇인가를 읽고, 여러분의 경쟁자보다 빨리 그 정보에 입각하여 행동한다면, 그것은 비밀로 되었던 정보와 동등하지 않겠는가?


    이러한 기술은 컴퓨터와 전신 능력을 요구하는데, 어떤 것은 우리가 이미 대부분의 경우 가지고 있는 것이다. 보다 중요하게는, 그것은 모든 사람이 정보의 수집자로 되어야 하는 것을 요구한다. 정보의 수집과 유포는 분산되어야 하고 모든 사람에게 공개되어야 한다.


    내가 생각하는 미래의 비전은 모든 시민들이 정보-그 정보는 쉽게 흐르며, 각 개인과 정부 혹은 사업가는 그 정보를 그 자신의 목적에 따라 그 자신의 방식으로 사용한다-의 수집과정의 일부로 되는 열린 자원의 하나이다.


    여러분이 어떻게 생각하든간에, 이것은 우리 모두가 같은 정보에 접근할 수 있고, 우리 모두가 같은 결론에 이르게 되고, 따라서 아무런 진전도 없는 그런 국가적, 전지구적인 귀머거리 상태로 인도하는 것은 아니다. 그 반대로, 우리들 각자는 정보에 대하여 서로 다른 요구와 서로 다른 목적을 가지고 있다. 내가 내 사업에서 필요로 하는 것이 여러분의 기업에서 중요하지 않을 수 있다. 이것은 나라들 사이에서도 마찬가지이다.


    내가 생각하기에 일어날 일은, 우리가 같은 정보를 독특한 방식으로 어떻게 유포하는가를 배울 것이라는 점이다. 우리는 다른 사람에게는 그냥 지나쳐갈 새로운 방식으로 생각하고 분석하는 방법을 배울 것이다. 벤치마킹이 결국 보다 나은 생산물과 서비스로 귀결되듯이, 정보를 공유하는 것은 보다 나은 사회적 진보로 귀결될 것이다.


    미래에는 정보는 값싸지고, 가장 가난한 사람조차도 쓸 수 있을 것이다. 그러나 그들은 그 정보를 그들이 유포할 수 있는 정보로 전화시킬 수 있다면 부자가 될 수 있다.


    미래에는 모든 사람이 정보의 수집자가 되고, 모든 사람이 정보의 소비자가 될 것이다.







    CI 용어


    분석 : 정보를 취하여-때때로 따로 떨어진 것처럼 보이는 정보- 인텔리젼스로 전화시키는 것


    벤치마킹 : 한 조직이 자신의 업무수행도를 높이는 데 도움을 주는 정보를 얻기 위하여 최고급에 대하여 한 기업을 계속적으로 비교하고 측정하는 과정


    분류된 정보 : 폐쇄적으로 보관되고, 전략적 가치가 큰 것으로 간주되며, 비밀활동을 통해서만 얻을 수 있는 정보


    폐쇄 소유 정보 : 산업스파이활동이나 도청과 같은 은밀한 비밀활동을 통해 얻은 정보


    결정적 성공 요인 : 기업이 성공하기 위하여 완수해야 하는 과제. 한 기업의 결정적 성공요인을 배우는 것은 그 기업의 CI활동을 이해하는 데 결정적이다.


    하드 정보 : 양적으로 계량되는 정보


    Humint : Human Intelligence. 인간 정보. 문서를 읽는 것처럼 사람들로부터 직접적으로 배울 수 있는 정보


    정보 : 사실, 숫자, 통계와 같이 걸러지지 않은 거친 데이터 ; 사람, 기업, 산업에 대하여 흩여져 있는 파편


    정보 감사 : 어떤 정보가 이미 여러분 기업 안에 있는지, 그리고 그것을 CI 단위 조직과 다른 모든 사람들이 쓸 수 있도록 재생할 수 있는지를 뒤져서 찾는 것.


    인텔리젼스 : 걸러지고, 증류되고, 분석된 정보. 이것은 그 정보를 바탕으로 행동할 수 있는 어떤 것으로 전화될 수 있다.


    인텔리젼스 사이클 : 정보를 유용한 인텔리젼스로 전화시키는 네가지 단계. 1)계획과 지시 2)수집 3)분석 4)전달, 유포


    JETRO : 일본 외부 거래 조직. MITI의 일부. 그 업무는 일본과 다른 나라 사이의 거래를 지원하는 것. 그 주요한 역할은 일본산업의 CI의 자원으로 기능하는 것.


    케이레츠 : 내부에서 사람, 금전, 상품, 정보를 교환하고 공유하는 것에 의해 맺어진 개별 일본 기업들의 모임.


    과제 선언 : 기업이 수행할 수 있는, 도덕적이고, 금전적인 선언. 다른 이름들은 철학, 목표, 사업계획, 믿음, 비전, 가치도 포함한다. 이 선언은 목표, , 행위, 문화, 기업의 전략을 설명한다. 선언은 때때로 경쟁자에게 훌륭한 내부자료가 된다.


    MITI : 국제무역산업부. 산업개발을 진행하는 정책을 수립하는 데 책임이 있는 일본정부기관.


    변화의 순간 : 기업의 일생에서 대규모 변화나 대격변을 겪게 되는 짧은 시간. 이러한 기간에 언론은 많은 이야기를 지어내고, 기업 스스로는 공개 정보로 남게 되는 거대한 양의 문서를 생산한다.


    공개 영역 정보 : 공개 정보의 다른 이름. 그것은 누구라도 쓸 수 있는 데이터이다.


    공개 소유 정보 : 여러분이 집중적인 방법에 의해 합법적으로 취득한 정보


    OPSEC : 실행보안. 불필요한 소란과 거대한 양의 정보를 자물쇠 아래 보관하기 위한 비용이 들지 않는 공개적이고 독점적인 정보를 둘다 보호하기 위한 전술.


    1차 자료 : 출처로부터 직접적으로 뽑은 사실. 그것은 기업의 CEO, 대통령, 정부요원, 또는 절대적이고 정확한 정보에 접근할 수 있는 다른 사람이 될 수도 있다. 그것은 변화되거나, 의견이나 선택에 의해 변질되지 않은 정보이다.


    공개 정보 : 개방되고 그것을 찾는 누구나 쓸 수 있는 광대한 데이터의 바다


    2차 자료 : 변화된 정보. 그러나 신문이나 잡지 기사처럼 반드시 부정확한 것은 아닌 정보.


    무른 정보 : 정성적인 정보. 단순한 숫자나 통계가 아닌 것


    소고 소샤 : 각 케이레츠의 심장부에 있는 일본무역기업. 그들은 자금, 마케팅, 관리서비스, 컨설팅 서비스, CI서비스를 제공한다.


    SWOT : 장점, 약점, 기회, 그리고 위협. 경쟁자를 분석하기 위한 행렬 식의 기술


    거래비밀 : a)한 사람의 사업에 쓰이고, 소유자에게 그것을 알지 못하거나 사용하지 않는 경쟁자를 뛰어넘을 기회를 가지게 하는 것. b)외부인으로부터 기밀로 보호되는 프로그램, 도구, 방법, 기술, 또는 과정. 그것은 그것의 폭로나 사용으로 인한 경제적 가치를 소유할 수 있는 다른 사람이 정상적인 방법으로 쉽게 취득할 수 없다.


    전쟁 게임 : 사람들이 모인 팀이 경쟁자와 그들 자신의 사람들을 취급하며 분석하는 기술. 게임의 과정에서, 전략과 계획이 제안되고, 실행되며, 가능한한 사실적인 사업조건의 시뮬레이션 속에서 실험된다.

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Posted by 검색 gumsak
TAG91
2005.07.08 11:57

 



    경쟁 정보 시스템의 구축




    "천리길도 한걸음부터"


    -중국 속담


    여러분의 회사에 CI 시스템을 구축하는 데에는 많은 자본, 자원이나 재료를 필요로 하지 않는다. 그 무엇보다도 그것은 정보와 인텔리젼스에 대한 여러분 태도의 변화를 요구한다. 아마도 단편적인 정보들은 이미 존재할지 모른다. 그것은 그 정보들을 그저 모두 하나로 모으기만 하면 되는 문제이다.


    1단계: CI의 책임자를 정하고 이 사람을 적절한 자리에 배치하여라.


    CI 시스템의 장점 중의 하나는 이것이 단순하며 현재의 조직구조에 딱 들어맞는다는 것이다. 기업들이 지금보다 더 계층적이었던 예전에는, 기업들은 광범위한 범위에서 중앙집중적이었고, CI는 최고 경영자에게 보고되는데 그쳤을 뿐이었다. 이제 분권화되자, CI는 자유롭게 유통되고 여전히 최고경영자에게 정보를 제공해야 하는 본연의 책무를 다할 수 있게 되었다.


    .........페이지 누락됨.................


    .... 보통 서구로부터 민감한 도구들을 구입하도록 허가받은 회사들의 망을 통해 구입되었던 첨단기술 아이템이 목표다.


    예를 들어, 중국은 전략적 가치 때문에 중국 판매를 허용하지 않은 미국 컴퓨터 부품을 직접 구입하기 위해서 영국에 모회사를 세우기도 한다. 미국의 운송업자들은 이 회사가 실제로 중국 당국이 소유한 회사인지 알지 못한다. 이 회사가 영국회사인 것처럼 보이는 것은 다른 여러 모회사들 뒤에 감춰져 있기 때문이다.


    때때로 허가받은 구매자들이 단순히 중요한 기술부품을 사서 중국상사에 넘겨주는데, 판매한 사람은 그 부품들이 어디로 흘러서 들어갈지 깨닫지 못한다.


    이러한 우회 전술에는 많은 다양한 방법이 있지만, 이 방법 모두는 서구로부터 중요한 기술을 전수받도록 인가받고 한 나라로부터 표면적으로 합법성을 인정받는 제 3자를 이용하는 방식에 의존하고 있다.


    미국에게 있어서 중국은 가장 큰 외국 세력인데, 그들은 2천명의 외교관과 정부관리들, 그리고 4만명이 넘는 학생들을 보유하고 있다. 매년, 25천명 이상의 중국 사업가들이 미국을 방문한다.


    이러한 사람들 중 많은 수는 경제적 힘을 갖기 위해 안간 힘을 쓰는 그들 조국의 정보요구에 따라 공개적이고 합법적인 정보수집에 종사하고 있다.


    그러나 FBI 관리들에 따르면, 미국의 약 150개 회사가 중국 소유이며, 많은 기업들이 두 나라 사이의 상품 수출입을 목적으로 하고 있다. 이러한 업무에 따라, 그 회사들은 미국으로부터 사업적, 경제적 정보를 중국으로 빼내고 있다.


    FBI관리들은 또한 중국 당국이 미국에서 일하고 있는 중국인들, 특히 첨단기술 분야에서 일하는 과학자들과 연구자들의 비위를 맞추는 것이 일반적이라고 말한다. 그들은 가족과 친구들을 방문하기 위한 무료 귀국여행을 제공받고 있으며, 그대신 그들은 중국에서 정부의 과학자들과 만나 미국에서의 그들의 일에 대해 대화하기를 요구받고 있다. 미국에 근거지를 둔 과학자들은 중국 과학자들과 시간을 보내는 것을 의무로 여기고 있는데, 그것은 정부가 값비싼 그들의 귀국여비를 몇차례 지불했기 때문이다.


    .........페이지 누락됨..........


    CI프로그램은 하나의 초점-CI 단위조직을 요구한다. 그 정점에는 CI 책임자가 있다. 이 사람은 회사 안에서 정보와 인텔리젼스의 흐름을 조화시키는 사람이다. 각 사업부마다 별개의 CI 단위 조직이 있는 경우에조차, 그 흐름을 추진하는 CI 책임자 한 사람이 있어야 한다.


    이미 여러 차례 언급했듯이, CI 단위 조직은 최고경영자에게 책임을 져야 한다. CI 단위 조직은 최고경영자로부터 실행 권한을 위임받아야 한다. 그러한 지원이 없으면 CI 단위 조직은 소멸하고 만다.


    아주 자주, 중간 관리자들은 CI 단위 조직이 최고경영자로부터의 지원없이 진행되도록 한다. 그들은 자신의 가치를 보여주고, 인정받고, 그리하여 이 단위 조직을 격상시키기를 바란다. 아쉽게도 그러한 일은 일어나지 않는다.


    어떤 종류의 사람이 훌륭한 정보책임자가 될 수 있을까?


    전능한 왕과 여왕이 세계를 지배하던 시절에는, 궁중광대라 불리던 참모가 있었다. 이 사람이 알록달록한 옷을 입고, 푹꺼진 모자를 쓰고서 벨을 울리는 것을 볼 수 있다. 그는 왕 주위에서 춤을 추고, 때로는 그를 놀리고, 때로는 조크로 그를 즐겁게 한다.어떤 사람이 왕에게 어떤 일을 하도록 설득하려 할 때면 광대는 재빨리 그것을 듣고, 때로는 뛰어다니며 그 사람의 생각을 놀려댄다.


    그는 왕국 전체를 통틀어 왕에게 말대꾸하는 유일한 사람이다. 그는 왕의 지위를 숭상하지만, 그의 업무는 예스맨이 되는 것이 아니다. 자기 일을 하면서, 그는 왕의 분노로부터 면책특권을 부여받는다. 왕이 신임하는 신하들과는 달리, 왕의 고결함을 손상 시키는 말을 했다고 해서 그의 머리가 잘리지는 않는다.


    그러나 광대가 영리하다는 것을 잊지 말라. 그는 거리와 온 나라를 돌아다니며 사람들의 말을 듣고 일반 사람들이 생각하는 것을 배우고 이해한다. 그는 자신의 정보 네트워크를 보유하고 있다. 광대는 또한 무엇이 왕을 행복하게 하는지, 무엇이 왕을 화나게 하는지, 왕이 무엇을 원하는지를 안다.


    왕은 어떤 영역에서는 광대가 왕보다 더 영리하다는 것을 안다. 왕은 그의 판단을 믿었고, 자신이 항상 광대가 말하는 대로 하지는 않는다해도, 왕은 그의 충고를 듣고 오랫동안 마음 속으로 받아들인다.


    CI의 책임자는 어떤 의미에서 궁중 광대와 비슷하다. 책임자의 업무는 최고경졍자 에게 진실-비록 그것이 CEO의 개인적, 비즈니스적 믿음에 반하는 것이라 할지라도-을 이야기하는 것이다. 나는 그가 예감이나 추측으로 이것을 하라고 말하는 것은 아니다. 그들의 업무는 하드한 정보와 자신의 주장을 뒷받침하는 정밀한 분석을 이용하여 CEO 자신이 설정한 정신적 모델로부터 빠져 나오도록 돕는 것이다.


    Ben Gilad는 그의 저서 사업의 맹점에서, 이러한 종류의 사람을 중국 파괴자라 불렀다. 이것은 적절한 표현인데, 중국의 파괴자는 기업들이 성공에 도움을 준다고 오랫동안 믿어왔던 신성한 믿음과 모델을 파괴하는 것을 두려워하지 않기 때문이다.


    모토롤라와 같은 몇몇 회사들은 자신의 CI 단위 조직의 책임자로 전직 정부 정보분석가 를 채용했다.


    이는 정부기관에 있는 사람들보다는 정보에 대해 아는 사람을 고른다는 점에 있어서 이 보다 더 거대한 풀은 없다는 의미에서 타당하다. 이것은 군사 혹은 정치 인텔리젼스 세계에 있는 사람에게 사업을 가르치는 것이 비즈니스 세계에 있는 사람에게 가르치는 것보다 더 쉽다는 생각이다.


    사실, 이는 최근까지도 진실이었다. 정부 이외에 그 누구도 분석의 과정을 제공하지 못했다. 실제로, 어떤 단위 조직도 정부처럼 일관되고 통제된 방식으로 정보를 수집하지 못한다.


    전직 정보기관요원을 비즈니스 세계로 데려오는 일이 많은 CI의 전문가들을 놀라게 했다. 그것은 작은 공동체 안에서 충분한 논쟁거리이다. 어떤 사람들은 전직 정보요원들이 자신의 일을 위해서라면 무엇이라도 서슴치 않는 도덕적 무정부 상태를 초래할 것이라 믿는다. 왜냐하면 전직 정보 분석가들은 때때로 점잖은 지식인들이 실생활의 거친 점을 이해하지 못한다고 믿기 때문이다.


    냉전이 끝나면서 많은 정부요원들은 그들이 가장 잘 아는 한 가지 일-정보를 수집하고 분석하는 것-을 하며 사적인 분야에서 일자리를 찾고 있었다. 따라서, 우리는 많은 전직 스파이들이 CI 세계에서 일하고 있는 것을 보게 될 것이다.


    다른 한편, 우리는 대학에서 CI 코스와 프로그램을 가르치고 있는, 재미있지만 작은 현상을 보기 시작한다. 이것은 미국에서 이제 막 생기기 시작했으며, 나중에 언급하기로 한다.


    그런데 코닥의 CEO Colby Chandler는 정보조직을 만드는 인선에서 다른 접근 방법을 취했다. 코닥은 시장조사에 초점이 맞춰진 인텔리젼스를 생산하는 데에 활동 방향을 맞춰야 한다고 믿었기 때문에, 이 회사는 거대한 양의 데이터를 이해하고 분석하는 데 많은 경험을 가지고 있으며, 거대한 데이터의 수집과 분석프로그램에 익숙한 사람을 고용하였다. Chandler1970년대와 80년대에 미국 통계청의 책임자였던 Vince Barabba를 고용하기로 결정했다. 거대한 양의 데이터를 다루는데 이보다 나은 사람이 있을까?


    그렇다면 여러분의 회사를 위하여 선정할만한 최 적격의 인물은 누구인가? 그것은 궁중광대


    역할을 가장 잘 하는 사람이다. 궁중광대를 어떤 위치에 배치하여야 하는가? 바로 왕의 귀


    옆이다.


    이 경우 왕은 회장이고, CEO이며, 부서장이며, 운영 책임자이며, 회사의 전략적 결정을 내리는 데 책임있는 모든 사람이다.


    2단계: 책임자는 누가 핵심적인 정보사용자인지, 그들이 무엇을 위해 정보를 이용할


    것인지 추정해야 한다.


    이것은 제5장에서 계획과 방향에 대해 구체적으로 서술했던 방식을 사용하는 것과 관련되어 있다.


    핵심적인 정보사용자는 기업의 의사 결정권자이다. 그들은 기업의 사무실에 속해 있을 수도 있고, 사업부 단위에 속해 있을 수도 있으며, 혹은 둘다에 속해 있을 수 있는데, 그것은 여러분의 회사구조에 의존한다.


    3단계: 여러분 회사의 정보감사를 수행하라.


    Chevron 기술그룹의 시스템분석가인 Jim Seid는 포츈지에서 자신의 회사가 정보를 수집 하기 위해 쏟고 있는 노력에 대해 말한바 있다. 그는 어디서 어떤 형태(컴퓨터, 파일 등)로 상세한 데이터가 보관되는지 알아내기 위해 마케팅, 유통, 생산분야에 종사하는 백명이 넘는 Chevron 의 종업원들을 면담하였다. Seid"우리는 우리가 필요로 하는 것의 약 85%가 어떤 장소에 전자문서 형태로 보관되고 있음을 발견하였다."고 말했다. "그러나 이것은 회사 전체의 서로 다른 컴퓨터의 엄청나게 많은 서로 다른 데이터베이스에 걸쳐 흩어져있었다."


    이것은 아주 일반적인 상황이다. 대부분의 CI 전문가들은 회사가 얻고자 하는 대다수의 데이터가 이미 회사 안에 있음을 지적하고 있다. 컴퓨터 데이터베이스 안에, 어떤 사람의 파일 캐비넷 안에, 도서관에, 책상서랍 깊숙이 보관되어 있다.


    근로자들은 자신의 업무를 위해 수년간 정보를 모아왔다. 그들은 언제나 그것을 다른 사람과 공유하는 것은 아니며, 그 정보를 그들 자신의 용도를 위해 그들이 접근할 수 있도록 어떻게 보관해야 하는지에 대해 신경쓰지 않는다.


    CI 책임자의 일은 이러한 정보를 찾아내어, 공표하고, 그 정보를 원하는 사람과 공유 하게 하는 것이다.


    때때로, 여러분들 모두가 이일을 해야 할지는 의문이다.


    Bonnie Hohhof는 일리노어주에 있는 컨설팅회사인 Glen Ellyn의 지능 정보 책임자이다. 어떤 회사가 CI 시스템을 구축하는 것을 도와주면서, 그녀는 회사안에 전문가 데이터 베이스를 만들었다. 그 안에는 이 회사의 경험, 언어기술, 배경, 이 회사가 수행했던 프로젝트, 어떤 사적인 데이터 등이 포함되어 있다.


    정보는 회사에 깔려있는 전자우편 네트워크를 이용하여 수집하였다.


    Hohhof는 구매부의 한 여직원이 어떤 중국어 사투리를 구사하는 것을 발견하였는데, 이는 중국 회사와의 협상과정을 돕는 통역에 대한 요구에 딱 들어맞았다. 이 회사는 믿음직한 종업원, 경영을 아는 사람과 통역에 능통한 사람을 보유하고 있었다.


    사람들로 하여금 정보를 넘겨주게 하는 것은 쉽지 않다. 심지어 이런 사례에서도, 많은 사람들이 스스로에 대한 정보의 요구에 응답하지 않았으며, 자극을 받아야만 했다.


    정보감사에 있어서 인간적인 정보의 시각을 간과해서는 안된다. 그 회사에서 누가 무엇을 아는지 알아내라.


    CI 책임자의 업무 중에는 회사 사람들에게 CI의 중요성에 대해 교육하는 일이 있다. CI에 대한 인식을 제고하는 것은 필수적이지만, 그것은 반드시 CEO 자신의 메시지를 통해 뒷받침되어야 한다.


    많은 부분들이 회사의 문화에 좌우된다. 많은 회사에서, 불행하게도, 사람들은 그들 자신의영역을 해칠지도 모른다는 두려움 때문에 그들 부서 이외의 사람들과 아이디어와 생각,정보를 공유하지 않으려 한다. 이것은 부서와 팀이 종종 최고경영자가 내려준 자원을 차지하려고 다른 부서와 다투기 때문이다. "왜 다른 부서에 우리 부서보다 더 나은 기회를 제공하는가"라는 생각을 하면서. 실제로는, 가끔씩 부서 사이의 이러한 경쟁은 생산성을 높이기 위한 한 방법으로 장려되기도 한다. 이러한 경향이 회사 안에서 우세해지면, 사람들과 정보를 공유하는 것은 거의 불가능해 진다.


    다른 기업에서는, 사람들이 자신이 가진 정보가 중요하며, 자신이 알고 있는 것이 회사 전체를 도울 수 있다는 것을 전혀 들은 바 없기 때문에 정보를 공유하려 하지 않는다.


    이러한 저항을 극복하는 것은 쉽지 않으며, CI 책임자에 의한 교육만이 유일한 해결책이다. 모든 종업원들은 CEO가 정보를 회사 종업원들과 CI 책임자와 함께 공유한다는 생각에 전적으로 찬성한다는 것 을 알아야 한다. CEO는 정보를 공유하는 것이 종업원들이 경력을 쌓는 데 도움을 주고, 회사를 도우며, CEO와 다른 최고경영자들이 CI에 의존하고 있으며, 사람들의 정보제공으로 실질적인 차이가 발생할 수 있음을 회사 전체에 알려야 한다.


    경영자의 메시지를 확실히 전달하고 강화하는 것은 CI 책임자의 업무이다.


    만일 이 일이 원만히 수행되지 않을 경우, 이 책임자는 전자우편의 기여도를 관찰하고서는 곧 이 사실을 충분히 알게 될 것인데, 수천명의 종업원을 고용하고 있는 한 기업에서 단지 한 움큼의 전자우편만이 유통되고 있는 것이다.


    기업의 정신은 여러분이 그렇게 멀리까지 내다볼 수 있게 한다. 정보를 제공하는 종업원들은 CI 프로그램으로부터 직접적인 이익을 보아야 한다.


    책임자의 업무 중에 다른 부분은, 사람들의 정보제공에 대해 보상해주는 것이다. 어떤 기업들은 가장 유용한 정보를 제공한 사람들에게 상을 준다. 다른 기업에서는 정보를 가장 성공적인 방식으로 활용한 사람들에게 상을 준다. 책임자가 취해야 하는 방식은 기업의 문화에 의존한다. 과거에는 어떤 상이 주어졌으며, 무엇이 사람들을 격려했는가? 많은 기업에서 CEO의 편지가 정보 제공을 격려하는 데 효과가 있을 것이다. 어떤 회사에서는 시상과 사보나 뉴스레터의 격려문을 이용한다. 다른 회사에서는 현금보너스가 가장 효과적이다.


    결국, 종업원들에게 결정적인 보상은 이들에게 자신의 일을 보다 효과적으로 잘 할 수 있도록 정보를 제공하는 것이다. 일단, 종업원들이 자신의 정보 제공 행위가 일반적으로 동료나 회사에 도움을 줄 뿐만 아니라, 자기 자신의 상황과 관계가 있다는 것을 알게 되면, 그들은 계속 CI 단위 조직에 지속적으로 정보를 제공할 것이다.


    어떤 책임자들은 여러분이 정보를 제공하지 않으면 정보를 받을 수 없도록 하는 정책을 수립한다. 한 회사에서, 정보를 제공하는 모든 사람들은 이 기업과 산업 전반에 걸친 정보를 담고 있는 월간 뉴스레터를 받아본다. 정보를 제공하지 않는 사람은 그것을 받을 수 없다. 이것은 부정적인 강화이며, 짧은 기간에는 효과를 볼 것이다. 그러나, 현대심리학에 따르면, 처벌보다는 보상이 더 효과적이라고 한다.


    기업 내부의 모든 사람들은 그들이 정보를 융합하는 데에 기여하지 않더라도 CI의 위력을 직접적으로 배워야 한다. 결국, 메시지는 목적지에 도달할 것이다. 그들이 정보를 제공하지도 않고, 단지 정보를 얻어 활용만 한다면, 그 시스템은 기껏해야 부분적으로 작동할 것이다.


    책임자의 일은 정보를 제공하지 않는 사람들을 추적하여, 그들이 어떻게 해야 그들의 정보를 다른 사람과 공유하도록 도울 수 있는지 알아내는 것이다.


    우리는 모든 사람이 "아는 것이 힘이다."라고 믿는 나름대로의 문화에 대한 기준을 갖고 있기 때문에 사람들로 하여금 자신의 힘을 맡기게 하는 것은 결코 쉬운 일이 아니다.


    책임자의 의무 중의 하나는 프로그램에 대해 강한 정열을 갖는 것이다. 그는 응원단장이어야 하며, 수년의 프로그램 실행기간 동안 최고경영진으로부터 적합한 재정 지원을 받을 것임을 확신하고 있어야 한다.CI 프로그램이 전사적으로 받아들여지는 데에는 약 3년이 걸린다. 스탠포드 연구소의 연구에 따르면, 활발하지 않은 조직분위기를 극복하고, 정보의 벽을 허물며, 사람들에게 CI 노력에 대해 일상적으로 교육하는 데에는 오랜 시간이 걸린다고 한다.


    적절한 재정과 실행이 없이는, CI프로그램은 값만 비싼 참모 기능으로 전락할 것이다.


    CI는 재미있는 것이다. 사람들이 CI가 실행되고 있다는 것을 안다 할지라도, 그것은 상황이 어려워질 때 삭감되는 첫번째 프로그램의 하나가 될 것이다. 그 이유는 CI가 새롭기 때문이며, 많은 사람들이 CI를 지킬만한 것이라고 이해하지 않기 때문이다. 더우기, 결과물로 만들어지는 기여 내용이 종종 간접적이기 때문에 역시 CI를 옹호하기 힘들게 만든다.


    4단계: 이미 내부에 존재하는 것을 이용하여 회사 전체에 정보와 인텔리젼스를 운반하는


    네트워크를 설계하라.


    대부분의 기업들은 이미 CI 시스템에 적용할만한 정보 기반 환경을 구비하고 있다. 예를 들어, 대부분의 기업들은 이미 도서관, 전자우편 시스템, PC, LAN을 구비하고 있다.


    중요한 측면은 기업 문화와 최고경영진이 받아들일 수 있는 시스템을 개발하는 것이다. 일반적으로 기업에서 정보가 유통되는 방식대로 몇몇 프로세스를 변경함으로써, 기존의 정보 네트워크를 별도의 추가 자원없이 CI 네트워크로 전환시킬 수있다.


    예를 들어, 어떤 회사들은 기존의 음성 메일 시스템을 영업사원들이 단편적인 정보들을 CI 단위 조직에 제공하는 수단으로 사용하고 있다. 이런 시스템의 초기 비용은 전혀 들지 않고-그것이 이미 존재하고 있기 때문이다-그 보상은 어마어마하다. 그것은 사람들이 사용법을 익히지 않아도 되기 때문에 특히 유용하다.


    5단계: CI에 대해 전사적인 윤리적, 법적 가이드라인을 설정하라.


    최고 경영진이 CI 프로그램을 도입하는 것을 두려워하는 주요한 이유 중의 하나는, 그것을 스파이 활동으로 여기는 사고 방식 때문이다. SCIP와 다른 사람들의 노력에도 불구 하고, 스파이 활동이라는 오점은 경영자와 다른 사람들의 마음 속에 남아있다.


    이러한 우려를 완화하기 위해서는, CI 책임자가 특히 정보수집에 대하여 경영진과 함께 가이드라인을 설정하는 일을 하는 것이 아주 중요하다. 수집 방법과 기술은 사람들이 직접 적이고 정밀한 것으로부터 벗어나기 쉬운 영역이다.


    기업 프로필


    성공적인 기업들이 CI를 어떻게 사용하는가는 이제 아주 명확해졌다. 나는 몇몇 특정 기업들을 거론하고 싶은데, 그중 어떤 회사는 앞서 언급했고, 어떤 회사는 새롭다. 그들은 CI 노력면에서 아주 돋보이는 모습을 띠고 있다.


    이러한 프로필을 이해하라고 하는 것은 아니다. 대신, 이러한 스케치는 각 회사들의 CI 프로그램의 독특한 모습을 보여준다.


    이러한 회사들은 일반적으로 CI를 그들의 기업문화와 특정한 요구에 적합하도록 설계했다. 여러분은 또한 CI가 기업들이 게임에서 이기는 방법으로서 CI를 고찰하도록 하는 기업환경-새로운 경쟁자, 보다 공세적인 경쟁, 정치/규제의 대변동, 전략의 변화 등-의 철저한 변형을 통해서 얻어진다는 것을 알 수 있을 것이다.


    CI 전문가 협회 (SCIP)


    1986년 극소수의 사람으로 시작한, CI 전문가 협회는 지난 5년간 회원


    들이 거의 두배나 되는 3천명으로 증가하였다. 이러한 급속한 성장은 기업들 사이에서


    CI에 대한 인식이 점점 넓혀지고 있는 것을 반영한다. SCIP는 해외로 뻗어나가고,


    미국내에 지역 지부들을 세우는 등 여러 가지 변화를 겪었다.


    SCIP의 회원들은 미국 기업들에 있어서 CI 단위 조직이 어떻게 활동하는지를 보여준다.


    그룹의 조사에 따르면, 그들 조직 내에서 SCIP의 회원들이 하는 역할은 CEO, R&D,


    판매 및 마케팅 (43%), 시장조사(23%), 기획(21%)과 관련된다. 나머지는 다른 분야


    의 일이다.


    CI 단위 조직의 60%3년이 채 안되었고, 80%5년이 채 안되었다. 스텝의 규모는


    단위 기업 차원에서 한명에서 열명 정도이고 각 부서 내에는 1명에서 5명 정도 있다.


    예산은 2백만불에 이른다. 72%의 사람들이 5년 미만의 근무연수를 기록하고 있다.


    우리가 몇몇 대기업에 대해 논하기에 앞서, 중소 공장들의 사례를 통해 이 공장들이 CI 노력을 통해 어떤 성과를 달성했는지 알아보자. 관리자들은 익명을 요구했다. 우리는 그들을 이렇게 부르기로 하자.


    섀시 제조기업


    섀시 회사와 같이, 그 경쟁 목표기업은 오실리스코프와 미터기 같은 고급 전자기어에서 사용되는 강철 섀시박스를 생산한다. 그들의 주시장은 항공기와 선박에 섀시를 사용하는 방위 산업체로서 군사적 분야에 고정되어 있다.


    군수산업의 위축으로, 섀시회사는 보다 공세적인 CI 프로그램을 필요로 하게 되었다. CEOCI 단위 조직을 설립하였다.


    그들이 한 일은 다음과 같다.


    1단계: 기업들이 이미 자체적으로 보유하고 있는 정보의 연구.


    대부분의 기업들은 그들 자신의 기업 내부에 경쟁사에 대한 어마어마한 분량의 정보를 가지고 있다. 그 정보들은 흩어져있거나 분류되어 있지 않기 때문에 자기가 보유하고 있는 것 조차도 제대로 모른다. 회사는 신문기사와 목표에 대한 보고서를 수집하지만 체계적인 방식으로 대조하지는 않는다.


    CI의 노력은 이미 수집된 정보를 찾아내어 한 부서 안에 그 복사본을 두는 것으로 시작 되었다. 정보는 파일안에 들어있었고, 컴퓨터에 이식되었다.


    2단계 : 특정한 인텔리젼스의 요구에 답하기보다는 시스템을 구축하고 있었기 때문에, 그들은 광범위한 주제별로 자신이 알고자 하는 모든 것의 목록을 작성하였다.


    이 목록에는 종업원수, 주요고객, 판매, 시장점유, 재정 정보, 선전, 비용, 조직, R&D 비용, 전략계획 같은 것이 들어있다. 그들은 알고자 하는 모든 것을 갖고 있지 않다는 것을 알았지만 개의치 않았다.


    3단계 : 광범위한 네트워크에는 기업 이름, 상품, 그리고 강철섀시, 전자섀시 같은 구문, 그리고 비슷한 용어를 사용하는 몇몇 데이타베이스들이 올려져 있었다. 많은 기사들이 검색되어 회람되었고 적절한 제목을 붙인 파일에 저장되었다. 대부분의 경우에, 하나의 기사는 사진으로 찍혀서 여러 다른 파일들에 저장되었다.


    게다가, 계약, 고객, 판매, 가격과 같이 아주 중요한 주제에 관련된 정보들은 독립적인 챠트에 담아 파일에 저장하였다. 몇몇 광고는 이 회사의 엔지니어가 쓴 기사 뿐만 아니라 무역잡지에서도 발견되었다.


    4단계 : 연방, , 지역정부의 기록들을 모았다. 여기에는 건축 허가, 권역 인가, EPA 제출 파일링, 기회균등위원회(EEOC), 직업보건안전부(OSHA)의 기록들이 있었다. 목표가 사기업이기 때문에, SEC파일은 없었으나, 주장관에게 제출된 문서들이 있었다. 연구자들은 종업원이 위험한 작업환경에 대해 회사를 고소한 판례를 발견하였다. 양자는 합의를 하였으나, 애초의 불만은 기록에 남아있으며, 여기에는 회사와 종업원의 관계에 대한 정보가 들어있으며, 화학적 세척을 사용하는 과정에 대한 구체적인 정보가 있었다.


    5단계 : 특별히 부족한 영역-이러한 경우 전략 계획과 가격 전략에 대한 정보가 거의 없었다.-은 입수할 목록에 새롭게 추가되었다. 이러한 아이템을 여유있게 수집하기 위해 다음 단계의 프로그램이 구축되었다. 또한, 새로운 기사와 정보를 찾기 위해 매주 데이타베이스를 검색하였다. 또한 몇몇 다른 키워드와 구문이 시도될 예정이었다.


    비록 CEO가 답변할만한 특정한 질문을 갖고 있지는 않았지만, 그는 이제 목표 기업에 대해 기본적인 이해를 하게 되었다고 생각한다. 경영자들이 특별히 어떤 것에 대해 알고자 했을 때, CI 단위 조직은 그 정보를 가지고 있거나 그것을 어디에서 빨리 효과적으로 찾을 수 있는지 자신할 수 있었다.


    모토롤라


    모토롤라의 전회장 Bob Galvin1970년대 대외정보자문위원회의 의장으로 근무하였다. 거기에서 그는 전략적 의사결정을 내리는데 있어서 정보서비스의 중요성을 배웠다.


    이러한 경험을 통해 그는 기업이 정부만큼이나 CI를 필요로 할 것이라는 전망을 갖게 되었다. 비즈니스 리더들은 세계 경제에서 올바른 결정을 내리기 위해 CI를 필요로 했다. 그는 또한 어떤 훌륭한 전략도 그것의 기반이 되는 정보 보다 나을 수 없다고 믿었다.


    1970년대말 모토롤라는 CI부서를 설립하려고 했으나 실패하였다. 이것은 마케팅부서의 일로 간주되었고, 마케팅부서에 속하지 않은 그 누구도 정보를 분배하려는 노력을 하지 않았다.


    이 회사는 1980년대초 다시 시도하였으나 다시 실패하였다. 이 때에는 Galvin이 전직 정부 관리를 고용했으나 그는 워싱턴D.C.에 있었고 회사의 본부는 일리노이주의 Schaumburg에 있었기 때문이다. 그는 효과적이지 못했던 것이다.


    마침내 1983Galvin은 다시 시도하였다. 그는 CIA의 정보요원이었던 Jan Herring을 고용하였다. 그의 마지막 10년의 경력은 국가정보보다는 CI와 더 관련이 깊었고, 아주 적합해보였다. 처음에, GalvinHerring에게 회사와 합류하자고 권했을 때 그는 거절했다. 그는 사적인 분야로 옮길 준비가 되어 있지 않았다. 두번째 제안에, 그는 회사와 합류할 것에 동의했고 Schaumburg로 옮겨왔다.


    Galvin의 목적은 분명했다. 활동은 합법적, 도덕적이어야 하며, 회사와 경영자 모두에게 똑같이 제공해야 한다.


    Herring은 기존의 내부 정보 네트워크에 대해 연구했다. 이것은 정보활동의 교과서적인 절차이다. 회사안에 어떤 정보가 있고, 어떻게 공유되고 있는지 알아내라.


    Herring은 모토롤라에는 이미 정보 네트워크가 있지만, 그 누구도 이 네트워크를 연결하여 상위 경영진들의 요구에 맞추는 일을 하지 않았음을 발견했다.


    그는 또한 정보의 수집은 잘되지만, 단편적인 정보들을 결합하여 유용한 결론으로 전화시키는 분석 방식은 거의 수행되지는 않음을 알아냈다.


    그는 이 그룹을 기업분석 연구부서로 불렀고 Galvin과 그 이름에 대해 2년간 싸웠다. Galvin은 인텔리젼스라는 단어를 사용하길 원했지만, Herring은 그 단어가 너무 스파이활동을 연상시킨다고 생각했다.


    Herring은 술회한다: "Bobby Inman[국가안전국의 전 의장]과 대화하던 중, 그는 'Jan, 사적인 영역에서 인텔리젼스라는 말을 쓰지 말게. 대중은 스파이 소설과 영화는 좋아 하지만, 여러분이 한번 비즈니스 세계로 들어서게 되면 그것은 산업 스파이가 된다네.' "라고 말했다.


    전략사무소 아래 있었던 이 그룹은 Herring이 마침내 동의하기 전까지는 회사분석 연구부서로 남아있었다. 그는 시카고의 미국 마케팅협회에서 행한 연설에서 모토롤라가 지금 하고 있는 것, 일찌기 들어보지 못했고 비열한 활동으로 보이는 활동에 대해 브리핑을 가졌는데, 이때 처음으로 인텔리젼스라는 단어를 사용하였다. "나는 우리가 지금 경쟁 사회에서 합법적이고 도덕적으로 필요한 활동을 하고 있다는 생각을 전하기 위해 연설을 하였다." Herring이 말했다. "지금 내가 '리틀 모토롤라'를 시작하려고 할 때, 나는 그것을 '인텔리젼스'라 부를 것을 요구했다. 여러분은 그것을 실제 모양 그대로 불러야 한다."


    모토롤라에서 인텔리젼스 부서는 세개의 기능으로 조직되어 있었다. 수집과 보고, 정보 서비스, 그리고 분석이 그것이다. 각 단위는 실무력과 정보생산능력을 가지고 있었다.


    Herring은 부서를 설립하면서 많은 가치있는 것을 배웠다. 예를 들어, 그는 종업원 교육은 그룹의 생존에 결정적이라는 것을 발견했다. 그룹이 아직 작을 때, 그룹의 전화번호 끝자리가 007이었는데, 거의 아무도 그것을 인텔리젼스와 연관시켜 부르지 않았다. 그래서 Herring은 모토롤라의 전직원 중에서 뽑은 관리자들에게 인텔리젼스의 중요성에 대해 교육을 하였다. Herring은 "우리는 정보의 기여도를 2%에서20%로 늘렸다."고 말했다. 모토롤라에서 직급을 불문하고 모든 사람들은 정보에 기여하도록 지도받았다.


    1987년초, CI 시스템은 경영진들에게 전략적이고 실행가능한 형태로 의미있게 기여하고 있는 지표로 발전하였다.


    19868, 다른 전직 CIA요원 Tim StoneHerring의 그룹에 합류하였고, 그는 Herring이 회사를 떠나고 1년 남짓 Herring의 역할을 이어받았다. Herring은 그의 할일을 다했다고 느꼈는데, 그것은 인텔리젼스 부서를 격상시켜 활동케하는 것이었다.


    CI 프로그램을 개발하는 데 있어 모토롤라의 실패와 성공은 다른 사람들에게 많은 교훈을 준다. 프로그램의 성공은 다음과 같은 것에 기인한다.


    CEO의 의지가 있을 것. 최고경영진의 장기간의 관심없이는 CI 시스템은 결국


    실패한다.


    기업에 존재하는 현재의 정보네트워크가 비록 비정형적이라 해도 반드시 검색되어야


    한다. 이미 존재하는 것을 향상시키고 구축할 수 있는지 보기 위하여 반드시 검사해야


    한다.


    기업의 모든 사람들을 자원으로 간주해야 하고 모든 사람들이 이 서비스에 기여하고


    이를 이용하도록 지도받을 필요가 있다.


    CI 부서는 회사의 최고 위치에 있어야 한다.


    합법적, 도덕적 가이드라인은 프로그램의 발전 초기에 설정되어야 한다.


    누트라스위트


    Nutrasweet의 회장이었고 지금은 모회사 Monsanto의 회장인 Bob Shapiro9년도 더 전에 CI 프로그램을 시작하였다. 그의 주된 의문은 "어떤 회사들이 보다 달콤한 사업을 하기를 원하는가?"였다.


    당시 전략사업 정보책임자 Faye Brill에 따르면, 그룹의 초점은 최고경영진의 요청을 다루는 것이었다고 한다. "우리의 일 중에는 닥쳐올 충격을 줄이는 일이 있다."


    1980년대말 Nutrasweet는 이 기업에 대해 많은 것을 알고 있는 쟁쟁한 경쟁사들을 가지고 있었다. 해외의 경쟁자들은 자신의 과제를 수행하고 있었다. 이 회사는 세계적으로 우수한 지사를 가지고 있었는데, 그들이 누구이고 그들의 고객이 누구인지에 대해 아무런 비밀이 없었다. 그저 상품에 붙은 로고만 보면 그만이었다.


    Robert FlynnShapiro로부터 회장과 CEO 직을 물려받아, 비록 그의 전직 기업에서 CI에 대한 경험과 훈련이 없었음에도불구하고 CI 단위 조직을 계속 운영하였다.


    그러나 그는 CI가 그 어느때보다 중요하다는 것을 이해하고 있었다.


    199211, 아스파르테임에 대한 특허가 만료되려 하였다. "우리는 가슴에 황소의 눈을 그리고 다녀야 했다."고 Flynn은 말한다. "우리는 전세계의 화학 회사들이 아스파르테임사업으로 진입하려 하고 있음을 알았다. 우리는 누가 우리의 경쟁자가 될 것인지, 누가 경쟁사가 될 자본, 기술, 마케팅 능력, 기술을 보유할 것인지 알아야 했다. 그리고 비슷비슷한 경쟁자 중에서, 그들의 비용은 얼마나 될지, 그들이 기대하는 이윤율은 얼마인지, 그들이 투자 회수없이 그 사업에 얼마를 쏟아부으려 하는지 알아야 했다."


    이 회사는 또한 아스파르테임을 다이어트 시장 외곽까지 확장시킬 기회가 있었다. 아스파르테임은 설탕보다 더 달기 때문에 설탕의 대체재로, 그리고 일부 나라의 일부 제품에서 고과당 옥수수시럽에 대한 경제적인 대체재로 될 수 있다.


    그러나, 해외에서 생산공장을 설립하려면 공장당 15천에서 3억 달러의 비용이 들 정도로 자본위험이 크다.


    이러한 위험성은 가격인하와 우수한 고객서비스를 제공함으로써 강력한 경쟁우위를 점하려는 특허 발행 이후의 기업 목표와 맞물려 있었다. 그들은 전세계적으로 월등한 공급자로 머물기를 원했으며

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Posted by 검색 gumsak
TAG89
2005.07.08 11:56

 



    CI 비용의 정당화




    "일본 기업은 정보에 대단한 가치를 두면서도, 정보 관리 비용을 정당화할 필요성은 느끼지 않는다."


    - Ernst & Young 보고서, 정보관리와 일본의 성공, 1991


    "내 의견으로는, CINutraSweet에게 한해에 5천만불의 가치가 있다. 그것은 들어온 수입과 손실되지 않은 수입의 조합이다. ...5천만불은 아마 낮은 가격이다."


    - Robert Flynn, CEO 의장, NutraSweet


    다음과 같은 오래된 시각이 있다. "나는 내가 광고에 쓴 돈의 절반이 낭비된 것을 안다. 어느 쪽 반인지는 모른다."


    광고는 작용한다; 그것은 많은 기업이 광고를 하는 이유이다. 사실, 광고없이는 대부분의 사업이 실패할 것이다. 그 반대의 경우도 또한 사실이다; 많은 광고를 한 기업은 빈약한 광고를 한 기업보다 더 자주 성공한다.


    그러나 항상 그런 것은 아니다.


    광고가 붐이던 시대-1940년대의 라디오, 1950년대에 시작된 텔레비전-의 경험은 어떤 부분에서는 의심스럽게 보인다. 물론, 기업은 광고가 작용한다는 것을 안다.-그들은 광고게시판과 잡지, 신문광고에 돈을 쓴다.-그러나 광고 대행자들은 그것이 비용대비 효과적이라는 것을 보여주는 데 자주 어려움을 느낀다. 만일 여러분이 광고에 1달러를 썼다면 판매에서 적어도 1달러의 보상을 받았는가?


    광고 대행업자들과 광고업자들 스스로가 투자 수익을 조사하는 데 닳고 닳았다고는 하지만, 광고에 대한 직관적인 본성과 투자 수익의 관계는 여전히 존재한다.


    그러므로 광고 투자의 절반이 낭비되고 있다는 옛말이 있는 것이다.


    세계 최대의 광고사인 프록터&갬블 같은 회사를 예로 들어 보자. 이 회사는 모든 종류의 광고로 한 해에 15억 달러 이상을 쓴다. 그것이 가치가 있느냐고 묻는다면, 비록 이 회사 관계자들은 쓴 돈과 돌아온 수익 사이의 11(혹은 11 이상)의 상호관계를 못 시킨다고 하여도, 아마 대답은 "물론이다"일 것이다. 그들은 만일 광고를 않는다면 틀림없이 수입에 어려움이 있다고 말할 가능성이 높다. 그들은 또한 광고를 늘리면 판매가 증가한다는 것을 학습을 통해서 알고 있다. 그러나 결코 수익이 비용에 딱 맞아 떨어지지 않는다. (이것은 또한 어떤 광고 캠페인은 아무도 이해하지 못하기 때문에 비참한 지경에 빠지기도 한다는 것을 고려하지 않은 것이다.)


    P&G의 성공률을 보자: 경쟁하는 40여개의 제품 범주 중에서, 대략 30개 정도에서 1위 혹은 2위를 차지한다.


    광고에 관계된 많은 믿음과, 광고를 하지 않으면 재난을 당한다는 믿음을 받아들이는 경향이 존재한다.


    또한 광고가 항상 최종 결과물로부터 직접적인 수익을 창출하지 않는다 하여도, 그것은 성공을 위해 기업이 쏟는 다양한 노력 중 일부라는 믿음도 존재한다.


    CI의 직접적인 효과를 측정하려는 것은 마치 한 도시가 훌륭한 학교, 소방서, 경찰서, 청소회사를 보유한데 대해서 받는 이익을 측정하려는 것과 같다. 우리는 훌륭한 서비스를 지닌 도시는 보다 많은 주민, 그 도시가 살기 좋다고 여기는 평균 이상의 주민을 끌어들인다는 것은 안다. 수요에 따라 집값이 오르고, 증가된 재산 가치와 세금 수입이 도시 금고에 들어온다. 이러한 예는 많다. 그러나 훌륭한 학교나 다른 서비스가 그 도시의 수입에 미친 직접적인 효과를 잴 수는 없다.


    이것은 CI에도 마찬가지이다.


    CI의 효과는 간접적이다. 수입과 CI 사이에는 단순한 상관관계가 존재하지 않는다. 모든 것이 매개를 통해 이루어진다.


    비록 일화같지만, 우리는 CI가 질의 증대, 보다 나은 전략계획, 그리고 보다 큰 시장 지식을 이끈다는 것을 안다. 그러나 이런 측면으로 비용을 돌리는 것은,비록 대부분의 경우에 불가능한 것은 아닐지라도, 어렵다.


    다른 방식으로 생각해보면, 여러분의 기업은 CI를 갖추지 못했기 때문에 손실을 입은 돈은 얼마나 되는가? 예를 들어, 여러분 경쟁사들의 행동을 알지 못함으로 해서 얼마나 많은 시장점유를 잃어버렸나?


    중요한 계약을 이루지 못해서 얼마나 많은 것을 잃었나? 그것은 여러분의 경쟁사들에 대해 충분한 정보를 보유하지 못했기 때문인가?


    Digital Equipment사에서 매니저와 시장 분석가로 일했던 Gil Press, CI의 효과를 계량화하는데 있어서의 문제는 기업들이 정보의 흐름과 그에 관계된 비용을 계획하는 데 익숙지 않은 것이라고 말한다.


    미국 정부는 오랫동안, 국가 경제의 중심이 제조업에서 서비스업으로 이동되면서, 서비스분야가 다른 분야에 대해 미치는 영향을 계량화할 수 없었다. 정부 회계사는 서비스분야에서 생산성을 측정하는 새로운 패러다임을 설계해야 했다. 블루칼라의 생산성은 쉽다. 그저 얼마나 많은 부품이 생산되었고, 도로는 몇 마일이나 건설되었고, 강철 몇 톤이 선적되었는지를 셈하기만 하면 되었다.


    이전에 그 누구도 사무노동자의 생산성을 계량화하지 않았고, 어떤 사람들은 경제적인 모델은 아직도 완전히 정확하지 않다고 말한다.


    언론과 다른 사람들은 완숙한 CI는 그렇게 많은 사람이 아닌 단지 소수의 사람만을 요구한다고 지적하고 있다. 그들은 또한 기업에는 비록 비조직적이고 임기응변적이긴 하지만, 이미 어느 정도의 CI가 존재하기 때문에 기업들은 한 분야에서 CI를 집중함으로써 돈을 절약할 수 있다고 지적한다. 이는 많은 사람들을 같은 정보를 모아야 하는 것으로부터 구제해준다. 언론은 "여러분은 이미 많은 사람들에게 같은 일을 하게 하면서 돈을 지불하고 있는데, 한 사람에게 그 일을 시키고 돈을 지불하는 것이 어떤가?"고 충고한다.


    이것은 완전한 CI 프로그램을 수립하는 데 가장 억지스러운 주장의 하나이다. 여러분의 기업은 이미 어떤 방식으로건, 어떤 형태로건, 어떤 형식으로건 CI활동을 하고 있다. 여러분은 이미 여러 소식을 보아 그것을 정보로 전환시키고 있다. 그러나 여러분은 아마도 그것을 CI라 부르지 않으며, 여러분은 아마도 그것을 체계적이고 비용면에서 효과적인 방식으로 하고 있지 않을 것이다.


    여러분의 회사는 아마도 이미 임기응변적인 어떤 방식으로 CI 활동을 하고 있다. 그것을


    체계화하고 가장 수익성있게 만드는 것은 어떤가?


    프라이스 워터하우스는 문제를 해결 하였다.


    Price Waterhouse는 우연히도, 가장 휼륭한 기업은 CI를 사용하고 있으며 그렇지 않으면 망한다는 것을 보여주었다. 이것은 여러분이 얻고 싶어 하는 이유 및 효과와 아주 밀접하다.


    컨설팅에 의한 2년간의 벤치마킹은 항공과 방위산업기업의 24개 영역과 관계되어 있다. 목표는 최고의 경험을 발견하는 것이었다. TQM/100이라 불린 그 작업은 1993년에 완료되었고 이 특별한 벤치마킹협력작업에 참여한 기업들 사이에서 경험들이 비교되었다.


    측정에는 계약, 총체적인 프로그램예산 수행능력, 시의적절한 고객배달, 시의적절한 기술설계의 완성, 물품입고율 등에서 승리하기 위해 얼마나 많은 비용이 쓰였는가가 포함되어 있다.


    이 작업을 총괄한 Michael O'Guin에 따르면, 중요한 결과의 하나는 계약에서 이기기 위한 CI의 역할이었다.


    O'Guin, "CI는 어떤 기업들이 18%의 생산평균과 비교된 후 들어간 계약의 67%를 성사시킨 이유를 설명하는 데 결정적인 역할을 수행한다."고 말한다.


    CI는 일등기업에서 그들의 "점령계획"의 일부로서 사용되어졌다. CI은 계약에서 이기기 위해서 필요한 것에 초점을 맞추도록 이끌어주었다. 고객과 경쟁자들의 전략과 위상에 대한 정확한 정보는 그들 자신의 전략과 위상을 결정하는 데 결정적이었다.


    O'Guin, 기업의 "포착팀"은 그들이 필요로 하는 정보를 수집하는 데 그 기업의 CI 단위 조직의 도움을 받았다고 지적한다. CI 단위 조직은 또한 그 팀에게 방향과 분석적인 도움을 제공하였다.


    O'Guin, "포착 과정에서 성공의 열쇠는 RFP[제안을 위한 요청] 이전에 그 포착 과정으로 작업하는 것"이라고 말한다. 그는 CI의 가장 중요한 공헌은, "다음을 선택하는" 과정, 즉 기업의 입장에서 어떤 계약이 뒤따라와야 하고, 거기에 얼마나 많은 돈을 써야 할 것인가를 결정하는 시점에 온다고 말한다.


    계약에 따르는 비용은 수백만달러에 이를 수 있고, 기업은 어떤 프로젝트에 뛰어들어야 하고, 어떤 프로젝터를 경쟁자에게 넘겨주는 게 더 좋은지를 주의깊게 선택해야 한다. 그러나 그러한 계약의 효력은 대단하다. 백만달러를 쓰는 것은 투자액의 열배, 스무배의 계약가치를 형성할 수 있다. 이 작업은 CI가 다음을 선택하는 과정 그 자체의 60-70%에서 큰 역할을 한다는 것을 보여주었다.


    O'Guin은 가장 성공적인 기업의 포착팀이 그들의 정보 요구가 있을 때 어떻게 집중해왔는가에 감명을 받았다. "그들은 어떤 정보를 그들이 필요로 하고, 그들이 계약을 성사시키기 위해 그것을 어떻게 사용해야 할지를 정확히 알고 있었다."


    이 작업은 또한 협력작업에서 가장 성공적인 기업은 정규적인 프로그램을 지닌 헌신적인 CI 참모 단위를 가지고 있음을 보여주었다. 그 정체가 비밀에 부쳐진 한 기업은 또한 경쟁자들이 따낸 계약의 과정을 추적하고 있었다. 비록 계약을 못한 뒤라 하더라도, 그 기업은 미래의 사용을 위해 승리자의 전략, 가격정책, .단점에 관한 정보를 계속 모으고 있었다.


    NutraSweet : 한 해에 5천만불


    오직 몇 개의 기업만이 실제적으로 완전히 기능하는 CI 단위 조직을 보유하고 있기 때문에 CEO 추천장은 드물다. 프로그램을 가진 기업들 중에서도, CEOCI가 얼마나 그들을 도왔는지를 밝히는 데 주저한다. (이전에 NutraSweet에서 충분한 토론이 있었다.)


    NutraSweet의 의장이자 CEORobert Flynn은 다르다.


    "나는 CI가 우리가 보다 좋은 결론을 내리고 보다 적은 나쁜 결론을 내리는 데 도움을 주었다고 확실히 믿고 있다. 나는 심지어 거기에 가격을 매길 수 있다. 내 의견으로는 CINutraSweet에게 한 해에 5천만불의 가치가 있다. 그것은 들어온 수입과 손실되지 않은 수입의 조합이다. ...5천만불은 아마 낮은 가격이다."


    "나는 내 사람들을 준비되지 않은 상태로 매일 전쟁을 치르러 세계 각지로 내보낸다고 생각하지 않는다. 그리고 그들은 우리가 그들에게 제공할 수 있는 최고의 CI 없이 준비되지 않는다."

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Posted by 검색 gumsak
TAG88
2005.07.08 11:54

 



    인텔리젼스 - 분석






    " 외부인들은 모두 비즈니스 인텔리젼스가 데이터를 수집하는 것 이외에는 아무 일도 아니라는 인상을 준다. 이것은 불행한 일이다. 왜냐하면, 실질적인 부가가치는 사람이 개입되어서 창출되기 때문이다."


    - Liam Fahey 전직 보스턴 대학 및 밥슨 단과대학 교수


    2차세계 대전전, 각 나라들은 스파이에 의존했다. 한 나라가 적국의 군대 수, 군의 동향, 또는 군수품 보유량 등에 대한 정보를 필요로 하면, 스파이를 적의 군대에 침투시켰다. 스파이는 알 필요가 있는 것을 관찰하거나 배신자를 매수해서 정보를 입수한다.


    이것은 적을 알기 위한 효율적인 방식이다. 그것은 정확할 뿐만 아니라 사실에 대한 어떠한 추정도 요구하지 않는다. 보는 것이 곧 입수하는 정보다.


    그러나, 2차세계 대전의 개전과 함께 스파이 활동은 더욱 곤란하게 되었다. 연합국 측은 나찌 독일과 일본에 침투시킨 스파이가 거의 없었기 때문에 라디오 전송, 비밀이 아닌 문서, 적군 포로, 항공 정찰 등으로 수집한 단편적인 정보에 의존해야 했다. 비록 연합국이 완전한 형태를 지닌 정보를 보유하지 못했다 할지라도 그들은 자신이 갖고 있는 단편적인 정보를 유용한 인텔리젼스로 전환시키는 방법을 배우기 시작했다. 이러한 처리 과정은 군사적 분석으로 알려지게 되었다.


    종전 후, 미국은 냉전 기간 중 소련을 통찰하고자 함에 따라 분석 기술의 선두주자가 되었다. CIA와 다른 정보 수집 조직들은 많은 정보를 보고서, 신문 기사, 방송, 위성 사진같이 공공연히 이용할 수 있는 자원으로부터 입수하였다. 제임스 본드와 미국 측 스파이들에도 불구하고 대부분의 국가적 정보 수요는 스파이 행위보다는 다른 활동에 의해 충족되었다.


    분석은 정보 -종종 연결되지 않는 정보로 보임-를 입수해서 그것을 인텔리젼스로 전환하는 과정이다.


    인텔리젼스 프로젝트의 첫번째 목표는 해답을 찾는 것이다. 사람들이 선호하는 방법은 직접 본 것에 답하는 것이다. 직접 볼 필요가 없을 경우에, 본질적으로 부정확한 분석이라는 위험에 내맡기는 이유는 무엇인가?


    퓨처 그룹의 부사장이자 전직 CIA 분석가인 Jan Herring은 이 컨셉을 프랑스 항공 회사인 Aerospatiale에 대한 사례를 들어 설명했다. " 몇 년 전 우리는 Aerospatiale사의 전략 계획을 알아 내려 애쓰고 있었다. 내 생각에, 그것을 찾아낼 수 없다면, 신문을 읽고 다른 단편적인 정보들을 입수하고 나서 그들의 계획을 추론할 작정이다. 우리는 European Space Agency라는 데이터베이스-그 당시에는 차라리 모호한 데이터베이스였음-를 발견하였고 Aerospatiale의 계획은 이 데이터베이스에 적절히 소개되었다. 우리는 행운을 얻었고 분석을 할 필요가 없었다.


    불행히도, 이런 종류의 사례가 항상 발생하지는 않을 것이다. 분석가에게 항상 이런 행운이 있는 것은 아닌 것이다.


    일반적으로 훌륭한 분석가는 선천적으로 타고나는 것이지, 만들어지는 것이 아니다


    훌륭한 분석가를 찾기가 어렵다. 성공적인 분석가가 되기 위해서는 여러 가지 기술과 확실한 기질을 보유한 독특한 성격을 필요로 한다.


    CIA같은 정보국은 직선적이고 경향적으로 사고할 수 있는 잠재적 능력을 보유한 분석가를 찾는다. 분석가들이 항상 순차적으로 사고하는 것은 아니다; 그들은 필요할 때면 앞서나가서 비약할 수 있다. 그들은 원격적인 관계를 형성해서 직접 조사 영역의 외부로부터 어떤 일들을 배우고 알아 냈다. 그들은 이런 외부 정보를 내부의 상황에 관련시켜서 설명한다.


    훌륭한 분석가는 자신이 관련된 특정 분야의 MBA를 반드시 취득할 필요는 없지만, 다방면의 경험과 지식을 보유해야 한다.


    CIA는 성적이 최상위인 대학 졸업자를 모집하려 한다. 신참들은 6개월의 훈련 뒤에는 모의 정보수집 상황에 근거해 외부에서 자신들의 성과를 평가한다는 사실 때문에 신참들을 애태우게 하는 지부장의 후견 아래 놓이게 된다. 평가하고, 추측하며, 추산하는 것은 대부분의 사람들에게는 쉬운 일이 아니다. 이 수습생들은 미국의 정책과 이에 대한 동맹국의 반응과의 관계를 질문 받는다.


    신참자들은 두 번째로 위원회 앞에서 자신의 평가에 대해 변론해야 한다. 세 번째로 신참자들은 암시해서 가르쳐 주거나 뒤에서 후원하지 않고서 기꺼이 결론을 도출할 수 있어야 한다. CIA 분석 훈련 프로그램은 약 18개월의 기간이 소요된다.


    Herring에 따르면, 분석가의 가장 중요한 특성은 다음의 내용을 말할 수 있는 것이다: "내가 알고 있는 한 이 일은 발생할 것이라고 생각한다. 이 일은 기업이 진심으로 생각할 일이다."


    그것은 개인적인 용기, 지능적인 인내, 그리고 분석한 정보에 근거해서 추측하려는 설득력을 필요로 한다.


    추정은 항상 미지의 것 및 불확실성과 관련이 있다. 많은 비즈니스에서 실수를 저지르는 사람들을 처리하는 전통적인 방식-좌천, 해고, 또는 추방-은 분석가를 가르치도록 유도하지 않는다. 비록 그 누구도 비논리적인 행위, 사실무근의 추정을 옹호하지 않는다 할지라도, 어떤 면에서 기업들과 이 기업의 종사자들은 지식에 기초한 추측을 해야 한다.


    대부분의 시기에 추정은 선택 사양으로 나타난다. 종종 분석가는 몇 가지 다른 시나리오를 검토하고 기업에 대한 잠재적 영향을 평가한다. 분석가는 경쟁사가 무엇을 할 것인지 확실히 알 수 없을지 몰라도, 그는 몇몇 가능성이 있는 행동 과정과 그것의 영향을 분명하게 말할 수 있어야 한다.


    때때로, 진보적인 분석가들은 이러한 단계를 훨씬 앞질러 나아갈 수 있다. 몇몇 경우에, 분석가들은 자기 기업의 프로그램에 대한 목표 기업의 반응을 관찰함으로써 실질적으로 시나리오를 시험할 수 있다. 이것은 분석가의 이론에 현실을 제공한다. 물론, 분석가는 또한 목표 기업이 과거에 여러분 또는 다른 기업의 조치에 어떻게 반응했는지에 대한 부분도 추정해야 한다.


    결국, 훌륭한 분석가는 가장 가능성이 높은 시나리오가 무엇인지를 추측해야 한다. 좋은 뉴스는 대부분의 시기에 숙달된 분석가가 정확한 추정을 하도록 하게 한다.


    언제 일이 발생할 것인가?


    훌륭한 분석가가 대부분의 시기에 올바로 행동하는 반면, 대부분의 분석가는 일이 임박했을 때 실수를 저지른다. CIA는 몇몇 시기에 소련이 혼돈 상황을 해결하려 한다는 것을 알고 있었다. 그들이 모르고 있는 한가지 사실은 시기 문제였다.


    경쟁 기업의 분석가들은 IBM이 PC사업에 진출할 것이라고 확신했다. IBM이 경쟁력을 유지하고자 한다면 이것만이 그들이 할 수 있는 유일한 해결 방법이었다. 도처에 PC 사업이 존재하고 메인 프레임은 사라졌다. 그러나, IBM은 PC 프로그램에 투자하지 않았고( 이 자체로 많은 분석가들을 혼동스럽게 하고 당황케 했다) 그것은 외부인들에게 IBM이 메인 프레임 사업을 유지할 것처럼 비쳐졌다. 대부분의 분석가들이 결론 내렸듯이 기업의 수입이 떨어지고, 주가가 하락하며, 일시 해고가 일어나는 것은 단지 시기 문제였다. 이 일은 대차대조표가 여전히 이익을 나타내는 1989년과 1990년에 발생하였지만, 대부분의 IBM 감시자들은 이미 1991년에 IBM이 급전 직하로 끝도 보이지 않는 깊은 문제에 봉착해 있다는 사실에 동의했다. 대부분의 분석가들은 1980년대 말에 IBM의 문제점을 정확히 예측하고 있었다; 그들은 정확한 시기만을 몰랐을 뿐이다.


    훌륭한 분석이지만 시기를 잘못 맞춘 또 다른 사례는 마이크로소프트사의 회장인 빌 게이츠와 관계된다. 게이츠는 1990년의 컴퓨터 전시회 참석자 앞에서 연설을 하였다. 그와 그의 스텝들은 손으로 쓴 글씨를 컴퓨터가 문자 형태로 인식하게끔 전환해주는 개인 데이터 지원 단말기(PDA)를 사용할 날이 곧 다가올 것임을 예측하였다. 1994년에 게이츠는 PDA에 대한 그의 시기 예측이 잘못되었음을 또 다른 연설회에서 언급하였다. 사실, 1994년까지도, 이 기술은 상당히 정확하지 않았다.


    SWOT분석


    기초 요인 중에 하나이지만, 반드시 간단하지 만은 않은 분석 유형을 SWOT라고 부른다:강점(Strength), 약점(Weakness), 기회(Opportunities), 위협(Threats)


    SWOT는 기업의 특징 점을 매트릭스에 채워넣는 형식을 이용해서 경쟁사를 분석하는 기본적인 방법이다. 이 방법은 분석을 빨리 해야 할 경우나 경쟁사에 대한 청사진을 보기 원할 때 특히 유용하다. 그것은 또한 시간과 준비 행동을 할 자원이 있을 경우에 더욱 깊이 있게 분석할 수 있는 예비 분석으로서 유용하다.


    일단 실행이 되면, SWOT 분석을 통해 여러분은 자신의 기업과 비교해서 경쟁사를 잘 고찰할 수 있다. SWOT 분석은 여러분이 경쟁사의 미래 동향-또는 여러분이 목표 기업의 가장 가능성이 있는 활동들을 미리 입수해야 하는 동향-에 대한 경쟁사 스스로의 관점을 통해서 과거의 주요 사건을 조명할 수 있게 해준다.


    여러분이 각 매트릭스의 가장 중요한 것에서 부터 가장 중요하지 않은 것까지 순위를 매겨서 추정한다 하더라도, SWOT 분석은 숫자와 통계에 의존하는 재무 분석과는 반대로 훨씬 더 질적인 분석이다.


    강점은 경쟁사가 보유하고 있는 특허 및 기술, 시장점유율, 경영의 깊이, 재무 상황, 고객의 충성도, 제품의 질 등등과 같은 경쟁사의 가장 강력한 속성을 말한다.


    약점은 장점과 반대로 악성 채무, 미숙련 노동자, 노동쟁의, 저 품질 제품, 빈약한 이미지, 그리고 낙후된 장비 또는 공정 같은 경쟁사의 불리한 조항을 말한다.


    기회는 변화하는 시장, 산업 상황, 또는 다른 환경 조건으로부터의 성공 가능성을 말한다. 기회는 기업에 이익이 되는 계류 정부 법안, 잠재적 고객 기반을 확충하는 인구 변화, 만기가 다 된 경쟁사의 특허, 또는 원자재 가격의 급격한 하락 같은 것을 포함한다.


    위협은 기업에 해를 미칠 수 있는 외부 조건이라는 점에서 기회와 반대된다. 이것은 원자재의 부족, 정부 규제의 비용 증가, 새로운 경쟁사, 또는 자금 대여에 의존하는 기업들에게는 이자율의 상승 같은 것을 포함한다.


    강점과 약점은 내부적 특성이고 기회와 위협은 외부적 특성이다.


    어떻게 기업이 경쟁하는가?


    전형적인 SWOT 매트릭스를 살펴보기 전에, 한 걸음 물러서서 기업이 어떻게 경쟁하는가를 이해해 보자. 이것은 명확해 보일지 모르지만, 많은 기업들은 경쟁사가 자신에 대항해서 어떻게 경쟁하는지에 대해 결코 생각하지 않는다. 기업들은 경쟁사가 자신의 특성을 노출시키고 있는 영역을 이해하지 못한다.


    한 기업을 경쟁력 있게 만드는 것은 무엇이고 어느 영역에서 여러분과 경쟁사가 대접전을 벌이는가?


    첫째, 기업은 제품으로 경쟁한다. 기업은 품질, 시장점유율, 제품 판매 실적, 낮은 수익 율, 제품에 대한 고객 만족을 위해 투쟁한다.


    둘째, 기업은 재무 분야에서 경쟁한다. 기업은 높은 투자 수익 율, 높은 주가, 저 비용, 그리고 필요할 경우 자본의 증대를 원한다.


    세째, 기업은 기술에서 경쟁한다. 기업은 시장에 제품을 빨리 출시 하기를 바란다. 그들은 특허를 개발하고 다른 기업이 이 특허를 사용하는 것을 막기를 바라며 R & D 비용에 대한 높은 수익을 얻기를 바란다.


    넷째, 기업은 내부 조직 및 사람들과 경쟁한다. 기업은 경영의 깊이, 성공을 이끄는 기업 문화, 그리고 고도로 훈련된 인텔리젼스 노동력을 원한다.


    다섯째, 기업은 다른 기업과 전략적인 동맹을 통해 경쟁한다. 강점을 구축하기 위해, 기업은 기업 합병 또는 합작투자를 통해 다른 기업의 기술을 습득한다. 성공한 기업은 공급자, 유통업자, 그리고 제조업자와 강력한 동맹 관계를 맺는다.


    여섯째, 기업은 제조에서 경쟁한다. 이 중 얼마는 제품 경쟁과 중복되지만, 주로 우리는 공장 생산 능력, 특수 공정 및 기계, 동기가 부여되고 숙련된 노동력, 그리고 물론 품질에 대해서 얘기하고 있다.


    일곱째, 기업은 마케팅과 홍보로 경쟁한다. 서비스 또는 강력한 프로모션같은 분야는 여기서 핵심적인 요인이다.


    여덟째, 기업은 자신의 명성으로 경쟁한다. 언론매체, 고객, 공급자, 금융기관, 정부 조직이 기업을 어떻게 인식하고 있는지는 한 기업의 경쟁력 이점에 있어서 중요한 요인들이다(표 7-1).


    어떻게 기업이 경쟁하는가?


    제품


    • 품질
    • 시장점유율
    • 실적
    • 낮은 수익 율

    재무


    • 낮은 부채
    • 높은 주가
    • 자본의 증대

    기술


    • 첨단기술
    • 빠른 사이클 시간
    • 높은 특허 개발

    조직


    • 숙련되고 훈련된 노동자
    • 동기가 부여된 노동력
    • 경영의 깊이

    동맹


    • 강력한 합작투자
    • 다른 기업, 공급자, 유통업자, 소비자와의 강력한 관계

    제조


    • 특수한 공정
    • 필요한 생산 능력
    • 최신 기계

    마케팅/홍보


    • 강력한 프로모션
    • 건전한 예산

    명성/이미지


    • 긍정적 인식
    • 인지도
    • 상표 인지도



    표 7-1


    모든 기업들이 이러한 모든 영역에서 경쟁하는 것은 아니다.


    표 7-2는 A라는 기업의 SWOT를 매트릭스로 분석한 전형적인 사례다. 여러분이 추정하는 것처럼, 경쟁사는 위의 8가지 영역에서 어떤 것이 성공에 중요한 요인인지 결정하기 위해 고찰한다. 또한 매트릭스에는 암시 뿐만 아니라 역시 가능한 시나리오도 있음을 주목한다. 모든 교차 요인이 일대 일로 대응하는 상호관계는 없을 것이고 또한 SWOT의 각 교차 요인으로부터 한가지 암시만이 발생하지도 않을 것이다. 이 사례에서는 가능성 있는 더욱 많은 시나리오가 있다.


    A기업의 SWOT 매트릭스


















    내부 요인


    외부 요인



    강점(S)


    1. 최상의 기술


    2. 숙련된 노동력



    약점(W)


    1. 경영의 깊이가 전혀 없음


    2. 흩어져 있는 유통



    기회(O)


    1. 제품 소비에 대한 인구통


    계학적 선호도


    2. 다른 경쟁사 B기업의


    실패



    SO 암시


    1-1 현재 기술을 유지


    2-2 B기업으로부터 숙련된


    노동자를 고용할 가능성



    WO 암시


    2-1 경쟁력을 유지하기 위해


    증가하는 시장 세그멘트


    를 충족시켜야 함



    위협(T)


    1. 가능성 있는 규제


    2. 경쟁사 C기업의 성장



    ST 암시


    1-1 규제를 피하기 위해 기


    술을 공유해야 할 가능성


    2-2 현재의 만족스러운 노동


    력을 유지



    WT 암시


    1-1 경영이 규제를 방해할


    수 있을지도 모름


    2-2 C기업이 시장점유율을


    탈취해 갈지도 모름



    표 7-2


    우리의 정신적 모델


    전직 보스턴 대학과 밥슨 단과대학 교수인 Liam Fahey에 따르면, 훌륭한 분석가 조차도 한가지 행동 영역에서 약점을 보인다고 한다. "대부분의 분석은 우리의 주장 또는 정리를 확인하기 위하여 수행된다. 그것은 공개적인 조사 포럼에서는 수행되지 않는다."


    이것은 선입관에 대한 문제를 말한 것이다.


    우리 모두는 세계가 우리가 바라는 대로 어떻게 존재하며 우리가 생각하기에 다른 사람들이 어떻게 행동하는지에 대해서 가지고 있는 우리 자신의 정신적 모델을 낮추어 보기를 꺼려 한다. 예를 들어, 비용절감을 통해서 기업의 수익을 증가시켜야 한다고 믿는 분석가는 실질적으로는 내내 기업이 홍보의 증대를 통해서 시장 점유를 확대 (그리고 수입이 증가)하려는 계획을 세웠을지 모르지만, 경쟁사의 특성을 찾고 있을지 모른다.


    정확한 평가를 하기 위해서는 우리는 개인적 편견과 선입관을 제껴두고 각각의 경우를 열린 마음으로 보아야 한다. 이것은 여러분이 보거나 알고 있는 것에 기초한 방법을 통해 이론을 구축할 수 없다는 것을 의미하지는 않는다. 그것은 여러분이 어떤 결론에 도달하기 전에는 명백한 증거와 강력한 논리적 주장을 갖출 때까지 기다려야 함을 의미한다.


    점쟁이의 수정 구슬 : 현재에 대한 이해를 통해 미래를 고찰


    경영 정보 분석에 대한 어떤 비판은 역사성이 있다. 그것은 과거의 사건 또는 현재의 숫자를 고찰한다. 사실이기에 충분하다. 그것은 우리가 가지고 있는 유일한 것이지만, 만약 정확히 조사한다면, 분석을 통해서 경쟁사의 미래 행동에 대한 몇 가지 가능성이 있는 시나리오를 찾을 수 있다. 이 시나리오에서는 그리고 나면 여러분이 경쟁사에 대응하고, 그들보다 선취권을 획득하거나 또는 여러분의 목표와 계획에 기초해서 그들이 아무 것도 할 수 없게 할 것이다.


    경쟁사의 미래 행동을 추정하려고 애쓸 때, 여러분은 몇 가지 분야를 고찰해야 한다.


    워싱턴 리서치사의 사장이자 초기 CI 사업자 중 한명인 Leila Kight는 기업의 행동을 예측하는데 있어서 4가지 주요한 전망이 있다고 시사한다.


    • 기업의 공개적인 전망
    • 산업 전문가의 전망
    • 기업의 현재 또는 과거 행동이 미래의 무엇을 암시
    • 경쟁 환경이 기업의 미래에 미치는 어떤 영향

    모두 기업의 강점과 약점 또는, 달리 말하면, 기업의 능력을 바탕으로 이런 요인들을 판단해야 한다.


    예를 들어, 한 기업이 기업 인수 캠페인에 착수할 예정임을 발표한다고 가정하자. 아마도 이 기업의 사장은 년차 보고서에 포함되어 있는 주주에 대한 편지에서 이를 언급하였을 것이다. 그러나, 여러분이 이 회사의 재무 상태를 분석한 후에는-아마도 시장은 이 회사의 손실로 변화되었을 것이다- 여러분은 이 회사가 다른 기업을 인수할 자금 수단을 갖지 못했다고 믿는다. 아무리 이 회사가 열심히 노력하고 그때 정직하다 하더라도, 이 회사의 기업 인수에 대한 공개적인 전망은 가능성이 없다.


    년차 보고서는 공개적인 전망을 하는 한가지 유형이며, 연설, 전시회, 신문기사, 그리고 정부 규제 파일링 등의 다른 유형이 있다. 이 모든 것들은 미래 행동의 신호를 내포하고 있을지 모른다.


    내가 특히 좋아하는 한가지 공개적 전망은 임무 보고서이다.


    임무 보고서


    분석의 주요 목표 중 하나는 한 기업이 할 가능성을 예측하는 것이다.


    숫자를 고찰하고 과거에 기업이 무엇을 하였는지 아는 것은 차지하고, 기업이 사업 범위


    를 정하고 의사결정을 내리도록 하는 목표와 철학을 아는 것은 도움이 될 것이다.


    믿거나 말거나, 많은 기업들은 그렇게 하고 있으며 분석가는 이를 위해 멀리까지 내다봐야 할 필요는 없다. 이 자료가 임무 보고서이다.


    운이 좋게 Aerospatiale사의 장기 계획 출판물을 찾았던 앞의 사례-문제와 분석의 불확실성을 감해준 사례-와 마찬가지로 임무 보고서는 종종 기업의 전략과 계획에 대해 여러분이 알고자 하는 것을 정확히 말해 준다.


    게다가, 한 기업의 임무 보고서가 몇 년에 걸쳐 어떻게 변화해 왔는지 연구함으로써, 여러분은 이 기업이 새로운 방향 또는 활동 범위에서 어떻게 움직이고 있을 것인지에 대해 훌륭히 전망할 수 있다.


    첫번째 정의 : 기업 임무 보고서는 기업의 경영, 윤리, 그리고 재무에 대한 길잡이다. 이 보고서는 어떤 다른 문서 보다도 상세히 기업의 목표, 이상, 행동, 문화, 그리고 전략에 대해서 설명한다.


    임무 보고서는 철학, 목표, 게임 계획, 신념, 전망, 그리고 가치 등 여러 가지 다른 이름으로 통한다. 이 보고서는 하나의 문장 만큼 짧기도 하고 소책자 만큼 길기도 하다.


    이 문서는 단지 슬로건이나 표어를 말하는 것은 아니다. 대부분의 기업들은 실재로 자신의 임무 보고서에 주의를 기울이고 자신의 말을 실천하기 위해 애쓴다. 그것은 임무 보고서가 종종 최고 경영진이 자기 기업을 어떻게 운영하기를 원하는 지에 대해 그들의 신념을 나타내주기 때문이다. 또한, 대개 이 문서를 작성하는 데에는 오랜 시간이 걸리고 이 과정이 수행될 때, 경영진은 그들의 노력이 소모되는 것을 싫어 한다.


    아주 재미있게도, 기획 포럼과 Bain사의 1994년 연구 논문에 따르면, 임무 보고서는 경영진이 가장 많이 이용하는 도구 중의 하나라고 한다.


    임무 보고서는 종종 한 기업이 전략, 경영을 변경하고 있을 때나 해당 산업이 대변동할 때와 같은 위기 시에 작성된다. 이 때문에, 이것은 분석가가 기업의 전체 청사진을 개조할 부분으로서 주의를 집중해야 할 중요한 사안이다.


    몇 가지 임무 보고서를 발췌해서 여기서 무엇을 배울 수 있을 것인지 검토해 보자.


    여러분이 1980년대에 부동산 개발회사인 Trammell Crow를 줄곧 지켜보아 왔다고 가정하자. 그 당시에 이 회사는 가장 규모가 큰 개인 개발회사였지만, 다른 부동산 개발회사들처럼 부동산 시장의 가격 폭락 때문에 모진 일격을 받고 있었다. 그래서 1989년에, 이 기업은 사업 방식을 변경할 계획을 세웠다. 이 기업의 지향점을 알고 있었던 사람들에게, 기업 임무 보고서를 통해 이 변화를 분명하게 표명하였는데, 임무 보고서는 그들의 전략 변화를 반영하는 것으로 변경되었다.


    기업 전망의 초기 목표 : 미국에서 첫째가는 고객 중심적인 부동산 회사가 되는 것


    기업 전망의 최종 목표 : 미국에서 첫째가는 고객 중심적인 부동산 서비스 회사가 되는 것


    한 마디로 서비스는 기업의 집중 점을 변화시켰다. 부동산 개발회사는 더 이상 전통적인 방식-의사 결정을 먼저 내리고 나서, 고객이 이 결정을 마음에 들어 하는지 알아 보기 위해 고객으로부터 의견을 듣는 방식-으로 해 왔던 서비스를 계속하지는 않을 것이다. Tramell Crow사는 서비스 회사가 되었는데, 여기에서 여러분은 먼저 고객이 원하는 것을 알아 보기 위해 고객으로부터 의견을 듣고 그리고 나서, 고객이 요구하는 서비스가 무엇이든지 간에, 서비스를 구축하고 관리한다.


    이 기업의 "안내 지침" : 우리는 시의 적절히 그리고 시장의 혼전에서 벗어나서, 고객의 니즈에 귀를 기울이고, 이를 이해하며, 그리고 먼저 앞서 나감으로써, 고객과의 장기적인 관계를 구축한다.


    여기서 흥미 있는 것은 시장의 혼전에서 벗어난다라는 구절이다. 그것은 여러분이 종종 기업 문서에서 보는 용어가 아니다. 숙련된 분석가에게 그것은 친밀감, 간소함, 기업이 자신의 고객과 맺고 싶은 관계의 본질을 명확히 보여주는 진실한 태도에 대한 느낌을 전한다.


    인텔사를 살펴 보자. 인텔사의 1994년 임무 보고서와 "가치" 보고서에서는 스스로의 말을 통해서 기업의 본질을 명확히 보여준다. 경쟁사의 분석가는 인텔사가 어떻게 경영하기를 원하는지 그리고 어떻게 자신의 목표를 달성할 것인지에 대해서 아주 잘 알고 있다. 임무 보고서에서는 이 기업이 위험을 무릅쓰고 있는 것과 이를 감수하는데 대해 보상하는 것을 보여준다. 그것은 또한 이 기업이 기업 내에서 일하기를 원하는 사람들의 유형과 이들에게서 무엇을 기대하는지에 대한 개요를 말해준다.


    지질학적으로 이 기업이 자신의 자원을 어디에 소모할 것인지 알고 싶은가? "우리의 목적"아래에서 그것은 말한다 : 아시아 지역의 증가하고 있는 PC 소비에 편승하라. 이 기업이 어떤 상품에 관심이 있는지 알고 싶은가? 인텔사의 구조를 이동 제품까지 확장하라. 인텔사의 사람들은 어떠한가? 일시 해고 또는 다운사이징에 대한 그들의 철학은 무엇인가? 지속적으로 사람들과 자산을 더욱 많은 부가가치를 창출하는 데에 이동 배치시켜라. 하루는 여러분이 컴퓨터 칩 공장에서 일하고 있고, 다음 날은 트럭을 운전하고 있다.


    여러분이 아이스크림 제조업자로 Ben & Jerry사를 분석하고 있다고 가정하자. 여러분은 이 기업이 버몬트 낙농장들로부터 모든 우유 제품을 얻고 있음을 안다. 그런데 버몬트 지역의 우유는 다른 지역 우유보다 조금 비싸다. 이 기업은 버몬트 우유와 거래 관계를 지속할 것인가, 그렇지 않으면 더 싼 제품을 찾아 다른 지역으로 갈 것인가? 이 기업은 임무 보고서에서 다음과 같이 말한다 : 여러 가지의 독특한 맛을 내는 순 자연산의 가장 훌륭한 아이스크림과 관련 제품을 만들고, 유통하며 판매하기 위해 버몬트 낙농장 제품을 구입한다.


    더욱 자세히 조사해 보면, Ben & Jerry사가 과거에 임무 보고서를 존중해 왔으며 앞으로도 아마 그렇게 할 것임을 알게 될 것이다.


    Hallmark 또는 Smuckers사의 제품을 구매하는 것을 생각해 보았는가? 아마도 그렇지는 않을 것이다. 이 기업의 임무 보고서에서는 이 기업이 개인 회사이고 가족 소유 구조를 유지할 것이라는 것을 강하게 나타낸다.


    AT & T 또는 IBM같이 광대하게 변화하고 있는 기업을 이해하고 싶은가? 이 기업들의 임무 보고서를 고찰해 보자. 이 기업들이 개정한 기업 전략에 대한 모든 정보는 임무 보고서에 단색으로 담겨 있다.


    산업 분석


    두 번째의 수정 구슬 도구는 산업 전문가의 예측이다. 즉, 해당 산업 분야를 면밀하게 관찰하고 있는 사람들이 말하는 것이다. 여기에는 월 스트리트 분석, 뉴스레터 보고서, 무역 협회, 그리고 노조 등이 포함된다.


    경쟁은 무엇을 하고 있는가?


    세 번째 도구는 미래의 진로를 가리키는 기업의 활동이다. 예를 들어, 한 기업이 토지를 구매한다면, 이 부동산 위에 시설을 구축할 것은 명약관화한 사실이다. 이 기업이 신문에 구인 광고를 낸다면, 이 기업은 새 프로젝트에 착수하고 있거나 또는 생산의 증대를 예측할지도 모른다. (물론, 여러분은 더욱 세부적인 것을 알아야 한다. 이 기업은 바로 은퇴한 노동자를 대체하거나 심지어 노동자를 해고하고 있을 수 있을 것이다. 어떤 일을 당연하다고 생각하지 마라.)


    M & A, 그리고 특허와 기술에 대한 라이센스 권리의 구입 등 다른 활동들을 고찰해야 한다.


    거시 지표


    미래 행동의 네 번째 징조로 기업이 영향을 미치는 환경은 시장의 수요, 환경 규제, 그리고 인구통계를 포함한다. 여러분이 목표 기업과 동일 산업에 속해 있다고 한다면, 여러분은 어떤 요인이 기업에 영향을 미치고 기업의 의사 결정과 활동에 영향을 미칠 가능성이 있는지 이미 알고 있어야 한다.


    나는 다섯번째 요인을 미래 행동을 예측하도록 도울 수 있는 중요 요인으로 익숙하게 이용하고 받아들이고 있는 이런 목록에 추가하고 싶다.


    그것은 의사 결정자의 행위이다. 즉, 인간적인 요인인 것이다.


    많은 CI 전략가들은 종종 이런 중요한 요인을 계량화 할 수 없다는 이유로 간과한다. 여러분은 그것을 숫자로 표시할 수 없다. 그것은 또한 심리적 영역에 속하는 것으로, 많은 비즈니스 관계자들을 불안하게 만든다.


    인간적 요인


    "의사 결정자는 기업이 어디로 가고 있는지 안다."


    -퓨처 그룹의 Cheryl Poirier


    종종 CI에서 간과하는 한가지 영역은 의사결정자의 개인 성향이다. 인텔리젼스 실무자들은 기업의 수치를 고찰하는 경향이 있지만, 많은 경우 의사 결정에 책임이 있는 경영진의 행동 특성을 고려에 넣지 못한다.


    이러한 퍼즐의 중요한 부분은 종종 계량화 할 수 없다는 이유로 무시된다. 그러나, 정확히 만 된다면, 개인 성향에 대한 프로필은 기업의 미래 계획에 대한 몇 가지 최상의 단서를 제공해 줄 수 있다.


    퓨처 그룹의 Cheryl Poirier는 다음과 같이 말한다 :


    "약 6∼7개의 기업들이 한명의 새 CEO이자 회장으로 영입하였던 거대 복합 기업이 있었다. 우리는 그가 어디에 초점을 맞출 것인지 가서 보기를 원했다. 그는 어떤 사업에 관심을 기울이고 기업의 어느 분야를 변화시킬 것인가?


    "우리는 재무 분석을 해서 투자 수익 율을 살펴 보고는 모든 기업이 약 9 또는 10%의 수익 율을 올리고 있음을 알아 냈다.


    "그리고 나서 우리는 이 CEO가 자산 수익 율에 기초해서 기업의 실적을 측정한다고 말했던 한 기사를 발견했다. 그는 모든 것은 이런 수치에서 비롯된다고 말했다. 그에게는 이것이 중요하다. 그래서 우리는 이 기업을 다시금 고찰했지만 이 때에 우리는 자산 수익 율에 초점을 맞추었다. 이 수익 율은 2.5%였던 한 해를 제외하고는 전부 약 9 또는 10%에 도달했다.


    "우리는 그가 이 기업에 초점을 맞출 것이라고 결의하였고, 확신한 대로 그는 나중에 그렇게 하였다."


    이 이야기는 기업의 동향을 예측하는 개인 성향에 대한 개요 정보의 힘을 설명할 뿐만 아니라 개인 프로필의 3가지 주요 요소 중 하나를 조명한다 : 한 개인의 역사와 배경.


    사람들은 성공적인 행동을 반복하는 경향이 있다. 이 사례에서 보여준 CEO는 자산 수익 율이 과거에 그를 성공하도록 도왔기 때문에 이에 초점을 맞추는 것을 선호했다.


    사람들은 또한 과거의 실수로부터 배우고자 한다. 만약 그들이 과거에 예를 들어, 가격을 인하함으로써 시장점유율을 증가시킬 수 없었다면, 그들은 아마 이 전략을 다시 사용하지는 않았을 것이다.


    흥미롭게도, John Sculley(전직 펩시사의 사장으로 애플사에 CEO로 옮겨감)의 개인 성향에 대한 프로필 정보 일을 했던 어떤 CI 실무자들은 그가 새로운 업무에 실패할 것이라고 예측했다. 그들은 그가 펩시사에 있을 때 했던 아주 확실한 전술을 실행하는 것을 보았지만, 이 전술은 두 기업이 매우 다르기 때문에 애플사에서는 아마도 제대로 운영되지 않았을 것이다.


    Sculley는 펩시사의 브랜드 지명도를 이용해서 펩시 제품을 고가로 팔았다. 이 수입을 광고에 재투자해서 시장점유율을 증대시켰다. 이 전술은 펩시에서는 잘 맞았지만 맥킨토시 판매가 급격히 떨어졌던 애플사에게는 재앙이었다.


    Sculley는 결국 유리한 환경을 만들지 못한 채 애플사를 떠났다.


    프로필 정보의 두 번째 핵심 요소는 한 개인의 전반적인 행동에 관한 것이다. 개인들이 진취적인가, 거만한가, 각 개인들은 위험을 감수하려 하는가 또는 천성적으로 보수적인가?


    사람들은 자신의 기본적인 개인 성향을 거의 바꾸려 하지 않기 때문에 여기서 이 사람들의 미래 행동에 대한 실마리를 찾을 수 있다. 사업가들에 대한 인터뷰 또는 프로필을 담은 문서는 이들의 개인 성향의 특성에 대한 훌륭한 시사점을 제공한다.


    Ross Perot는 자신이 어떤 상황에 어떻게 반응할 것인지에 대해 아주 명확한 신호를 준다. 그는 어떤 사람이 자신의 지위를 위협하거나 자신의 완벽함에 의문을 제기할 때까지는 친숙하고 온화한 모습을 보인다. 그렇지 않을 경우, 그는 독재적인 방식으로 성질을 부리고 행동한다.


    세 번째 요소는 개인의 환경에 관심을 갖는다. 개인들은 자신의 기업과 어떤 종류의 외부 환경에 관계하고 있는가? 그들은 어떤 장애와 압박감 아래서 운영하고 있으며 그들은 어떻게 반응할 것인가? 예를 들어, 한 CEO가 적대적인 이사회 또는 악질적인 기업 공개 매수 시도에 어떻게 반응할 것인가? 때때로, 의사 결정자는 전에 결코 다뤄 볼 필요가 없었던 상황에 내맡겨 진다. 여러분은 그가 어떻게 반응할 것인지에 대해 추측해야 할 것이다.


    개인 성향 프로필 정보의 3가지 열쇠



    • 과거 행동 : 성공 또는 실패

    2. 전반적인 행동 특성


    3. 현재 환경


    표 7-3


    바디 랭귀지와 연설 또한 의사 결정자의 움직임을 추측하는데 중요한 역할을 한다.


    CI 평론 지 1990년 여름호에서, 영국 컨설턴트 Andrew Pollard는 Jaguar사의 사장인 John Egan경에게 이 회사의 저조한 실적에 대해 질문을 했던 한 TV 인터뷰를 이야기 하였다. 인터뷰 기자는 Jaguar사가 합병을 고려하고 있는지에 대해 질문을 하였다. 그는 "아닙니다. 우리는 완전히 독립적으로 존속할 작정입니다."하고 답했다.


    Pollard는 조금 주저주저하면서 과장된 목소리와 방법으로 언급하였는데, 이는 그가 확신하지 못하고 있으며, 이 문제에 대한 그의 결정이 절대적이지 않다는 인상을 주었다.


    Pollard에 따르면, 포드사가 9개월 뒤에 Jaguar사를 인수한 것은 놀랄 일이 아니었다.


    때로, 한 경쟁사에 대한 개요 정보는 여러분이 최상의 행동 진로를 결정하는데 도움을 줄 수 있다.


    1970년대 초반에, 이제 막 태어난 거대 통신 업체인 MCI사는 생존을 위해 싸우고 있었다. AT & T는 이 회사가 지역 전화 시스템에 상호 연결하는 것을 거절하였는데, 이런 상호 연결이 없다면, 이 회사는 장거리 서비스를 제공할 수 없게 될 것이다. AT & T와 MCI의 중간 관리자들이 깊이 있는 장시간의 협상에 들어갔는데, AT & T 회장의 개인 프로필 정보에 의하면 진실한 결과를 낳을 것으로 예측되었다.


    MCI의 회장인 Bill McGowan은 두가지 다른 기회를 있었는데, 2년에 걸쳐서 이 문제를 토의하기 위해 AT & T 회장인 John deButts와 만났다. 두가지 기회를 통해서, McGowan은 deButts의 대결적인 성향 때문에 AT & T가 결코 MCI에 상호 연결을 허용하지 않을 것이라는 인상을 받았으며 이 문제는 법률적으로 상호 연결을 받을 권리가 있다는 것도 알았다. McGowan은 deButts가 응당 그리고 사실상 건방진 MCI와 법적 투쟁을 벌일 것임을 믿었다. McGowan은 또한 deButts의 거만함 때문에 그는 이 와중에서 실수를 저지를 것이고 이 싸움에서 패배할 것이라는 결론에 도달했다.


    deButts의 성향에 대한 McGowan의 평가는 곧 돈이 되었다. 동의를 얻어내기 위해서 더욱 많은 노력을 협상에 쏟아 붓는 대신에, McGowan은 AT & T에 대항한 거대한 법률 소송에서 자신의 시간과 제한된 자원을 이용해서 힘을 집중시켰다. 수년 뒤에, MCI는 승리하였고, 이것 때문에 궁극적으로는 Ma Bell사를 탈취할 수 있었다.


    우리가 우리의 주제를 정착시킬 수 있고 Myers-Briggs같은 심리학적 테스트를 관리할 수 있다면 프로필 정보를 만들기는 쉬울 것이다. 이것은 불가능하지만, 한 개인의 성향에 대한 정보를 가능한 한 밀접히 접근해서 우리에게 제공해 줄 수 있는 방법이 있다.


    여기에 여러분이 추정하기 위해 수집하기를 바라는 몇 가지 기초 데이터가 있다 :


    • 어린 시절의 성장사. 어디에서 태어났고 어떤 환경 아래서 자랐는가? 가난하였는가,

    유복하였는가? 그의 부모는 그에게 어떤 특성을 심어 주었는가?


    • 교육. 그는 어디서, 무엇을 공부하였는가? 그는 여행하는데 시간을 소비한 적이 있는

    가; 다른 문화를 찾아가서 연구한 적이 있는가?


    • 그의 친구는 누구인가? 취미와 관심은 무엇인가?
    • 어디에서 일하였는가? 비슷한 상황에서 그는 어떻게 관리하고 의사 결정을 내렸는

    가?


    • 그의 기본적인 개인 성향은 무엇인가? 차분하고 사려 깊은가, 또는 흥분하고 신랄한

    성격의 소유자인가? 회사에서 사람들을 어떻게 다루는가?


    • 그의 목표는 무엇인가? 그를 추동하는 동력은 무엇인가? 그는 위험을 감수하려는 사람인가, 또는 완만하고 꾸준히 단계적 방식으로 목표에 접근하는 사람인가?
    • 그의 라이프 스타일은 어떤가? 사치스러운가, 검소한가?

    다른 경력 요소들이 있다. 우리가 알고자 하는 것 중에서 많은 부분은 스스로의 직무와 개인적 신념을 언급한 연설문 같은 개인 저작물에 나타나 있을 것이다. 여러분은 TV와 라디오 인터뷰, 그리고 리포터 또는 산업 분석가들이 저술한 개인에 대한 프로필 정보에 주의를 집중해야 한다. 인터뷰는 질문과 그에 대한 응답을 드러내고 있을 수 있다. 때때로 경영자들은 그들이 어떻게 의사 결정을 내리고 그들의 기업을 관리하는지 정확히 설명할 것이다.


    정보의 좋은 소스는 기업 내의 사람 또는 이 사람과 알고 있는 사람이다. Who's Who 와 이런 사람에 대한 기업 자신의 일대기 같은 명확한 소스를 잊지 말아야 한다. 년차 보고서에 나오는 주주에게 쓴 편지를 읽어 보아라. 여기에서는 그가 어디로 가고자 하는지 그리고 그가 이 여행을 어떻게 완수할 것인지에 대한 실마리를 제공할 수 있을 것이다.


    우리가 수치와 도표를 다루지 않고 있음을 상기하는 것은 중요하다. 우리는 사람들을 다루고 있으며 이들의 행동은 계량화 될 수 없다. 개인 성향 프로필은 직관과 약간의 추산을 요구한다.


    유럽에서는, 종종 미국에서 간과하고 있는 한가지 관례인 필사물의 분석을 강조한다. 사실, 여러분이 유럽에서 한가지 업무를 적용시켜 본 적이 있다면, 여러분은 편지의 표지를 손으로 쓸 것이라는 것을 이미 알고 있다. 이것은 매우 장래성이 있는 고용주들이 여러분의 필사물로부터 여러분의 특징을 암시하는 몇 가지 정보를 수집할 수 있는 것이다.


    몇몇 CI 실무자들은 경쟁업체의 경영자가 쓴 필사물의 샘플을 구축해서 이들의 개인 성향에 대한 윤곽을 구축하도록 돕는다. 여러분이 몇가지 필사물 샘플을 구할 수 있다면, 이것은 유용한 정보 자원이 될지도 모른다. 년차 보고서 중 주주에게 쓴 편지에서 서명이 충분한 정보를 나타내지 않을지라도, 스텝에 대한 짧은 메모나 동업자에 대한 언급은 여러분이 전반적으로 추정하는 데에 있어서 약간의 가치가 있을지도 모른다.


    그러나, 서명을 간과하지 마라. 서명이 내부 성향-한 주제에 대한 진실한 개인 성향-에 대해 많은 것을 말해주지는 않지만, 서명은 여러분에게 공개된 사람에 대해 가르쳐 줄 수 있다. 서명은 외부 세계에 대한 내부의 외관이다. 그것은 우리가 예측하고자 하는 개인 성향이며 그것은 이 사람과 같을 지도 또는 같지 않을지도 모른다. (대개는 같지 않다.)


    GE사의 1993년 년차 보고서에서 Jack Welch의 서명을 조사하라(표 7-4). 우리는 그가 주주에 대한 편지에 서명하는데 얼마나 많은 힘을 들여 썼는지 모를지라도(필적 분석에서는 중요한 요인), 서명은 몇 가지 흥미 있는 특징을 보여 준다. 한 개인 이름이 나오는 첫번째 편지는 대개 이 사람이 스스로를 어떻게 이해시키고 있는지를 암시한다. 크고 J모양을 한 서명은 용기, 확신, 그리고 강한 자신감을 보여 준다. 직선적이고 반듯하게 내려 쓴 둥그렇지 않은 모양의 서명은 이 사람의 스스로에 대한 관점을 보여 준다. 이 경우에, 끝나지 않은 환상선은 과거의 실수로부터 배운 무능을 보여 줄지도 모르거나 또는 서명자가 과거의 실수 또는 상처를 입은 이벤트를 다루는 것을 원치 않을지도 모른다는 점을 보여줄지도 모른다.


    John F. Welch, Jr.


    Chairman of the Board and Chief Executive Officer


    February 11, 1994


    표 7-4


    서명과 마찬가지로 낙서 또한 한 사람의 성향을 보여주는 창구 역할을 한다(표 7-5).


    예를 들어, 강하고, 논리적인 기획가는 종종 기하학적인 모양을 스케치한다. 이런 사람들은 정확하고 본질적 요소를 유지한다. 이런 모양을 변화시키거나 다른 모양을 덧 붙이는 것은 세밀하고 사소한 점에 대한 관점을 시사한다.


    반면에, 사람들과 캐릭터를 낙서하는 사람들은 분석적이지는 않지만 훨씬 공상적일지 모른다. 여러분의 프로필에 추가하는 데에 유용한 화제가 될 수 있는 열 가지 낙서 유형이 있다.


    낙서와 개인 성향


    (기하학적 모양)




    세심한, 조금은 까다로울지 모름




    실천적이고 일관됨




    실천적이고, 그럴 듯하며, 효율적임




    강력한 자기 통제


    표 7-5


    특허


    "광섬유가 이익을 보기까지는 20년이 걸렸다. 우리는 여전히 이 분야에서 리더쉽을 유지하고 있는지 보여주는 특허를 계속해서 추적한다."


    -코닝 기업의 기업 정보 관리부 관리자인 Gary Rousch


    전세계에서는 매일 천건 이상의 특허와 관련 문서가 발행된다.


    이 문서들은 다른 곳에서는 이용할 수 없는 여러분의 경쟁사와 그 제품에 대한 정보를 제공한다. 사실, 특허는 여러분의 경쟁사가 딴 방법으로는 결코 누설하지 않을 공개적인 중요 정보를 드러 내놓지 않을 수 없는 한 곳에 있다. 미국에서 보유한 정보의 75% 이상이 다른 곳에서는 결코 공개되지 않는다.


    특허는 스스로 상당한 양의 기술 및 과학 정보를 제공하지만, 기민한 CI 분석가는 여기에서 멈추지 않는다. 특허의 진정한 가치는 어느 정도는 다소 집중적이고 숫자를 음미하는 분석을 한 뒤에 확대된다.


    특허 분석의 내용 :


    • 어떤 기업이 첨단의 작업을 하고 있는지; 리더는 누구인지.
    • 어떤 개인이 첨단의 작업을 하고 있는지.
    • 어느 나라가 기술의 중심에 있는지.
    • 기업이 특허를 개발하는데는 얼마나 많은 시간이 걸리는지; R & D가 이익을 거두는데

    는 얼마나 많은 시간이 걸리는지.


    • 어떤 기술이 상승 추세에 있는지, 하락 추세에 있는지; 선도 산업 중에서 R & D 비용

    이 어디에 지출되고 있는지


    • 다른 기업과의 관계(즉, 합작 투자)는 비슷한 조사 또는 동일 제품의 생산에 착수하였

    다; 기업 자회사들과의 관계 조사


    이런 분석은 특허 문서에 포함된 기초 정보에 근간한다. 모든 특허는 다음의 기초 데이터를 포함한다.


    • 권리. 제품 또는 공정에 대한 묘사. 권리는 또한 도면과 차트를 포함한다.
    • 발명자/저작자. 이것은 실재적으로 제품 또는 공정을 발명한 사람을 말한다.
    • 양수인. 이것은 발명자가 특허를 양도하는 사람 또는 기업을 말한다. 대개, 한 기업에서 일하고 있는 발명가는 이 특허를 소속 회사에 양도한다.
    • 면허인. 특허 소유자와의 동의 아래 발명품을 생산할 권리를 보유한 개인 또는 기업. 많은 경우에, 양수인이 면허인을 겸하기도 한다.
    • 인증. 새롭거나 기발한 발명에 대해서만 특허를 발행하지만, 누구도 바퀴를 재발명할 필요는 없다. 모든 특허는 현재의 작업이 단면을 이용해 왔거나 개량해온 다른 특허를 인용해야 한다.

    모든 특허의 70에서 80%는 본래의 특허에 대해 다른 발명가들이 결코 인용하지 않는다. 그러므로, 하나의 특별한 특허가 지속적으로 인용될 때, 그것은 양수인이 몇 가지 첨단 기술을 소유하고 있음을 보여 준다. 다음은 "멀티 프로세서 시스템을 위한 가상 공유 주소 변환 장치"에 대한 히타치 특허의 인용 차트이다. 매일 영어로, 이것은 다른 컴퓨터 장치-예를 들어 PC의 메인 메모리 보드-가 동일한 물리적 메모리를 사용하도록 허용하는 장치용 특허이다. 본질적으로, 이 칩은 몇몇 사용자에게 메모리를 공평하게 할당하는 교통 경찰 역할을 하기 때문에 확실히 사용자들은 동시에 동일한 메모리 부분에 접속하려고 애쓰지 않는다. 동일한 메모리를 공유하는 장치가 비용을 절감하고 컴퓨터 시스템을 더욱 효율적으로 만들기 때문에 이것은 중요한 장치이다.


    여러분은 다른 특허가 얼마나 많이 그리고 얼마나 오랫동안 이 기술을 이용하였는지 볼 수 있다. 여러분은 또한 어떤 기업이 이 특허를 인용하였는지를 또한 볼 수 있으며 이것은 여러분에게 히타치가 이 분야에서 가장 진취적인 경쟁사라는 훌륭한 개요를 제공한다.


    이제, 이 분야의 또 다른 기업의 특허가 더욱 많이 인용되기 시작하고 있다면, 몇 년 이내에 히타치는 우세한 지위를 상실하고 있다고 시사할지도 모른다.


    인기 있는 약품인 타가메트는 SmithKline Beecham사가 특허를 출원했다. 다음 차트는 Merck사의 인용이 1975년부터 1988년까지 SmithKline과 마찬가지로 타가메트에 기초하였음을 보여 준다. 이 차트는 이 기간 동안에, 그리고 이 제품 분야에서 SmithKline사가 과학적인 기술 기반을 상실하고 있었음을 시사한다. 반면에, Merck사는 명확하게 기반을 얻고 있었다.


    여러분이 산업의 선두 주자를 주시하고 이들로부터 배우고 있다면, 여러분이 어떤 기업을 연구할 것인지는 상당히 명확하다.


    특허 분석은 또한 기술 추세를 보여줄 수 있다. 몇몇 특허 추세 지표를 종합함으로써 여러분은 어떤 기술이 어디에 있는지에 대한 훌륭한 윤곽을 얻을 수 있다. 이 추세는 여러분의 기업이 시장에 진입하기를 원하고 그럴 경우, 어떻게 할 것인지 결정하도록 도울 수 있다.


    전에 Batell사의 북서 태평양 연구소에 근무했던 특허 조사자인 Richard Campbell은 기술의 라이프 사이클을 보여주는 차트를 개발했다. 그는 이를 4단계로 분류한다: 도입기, 성장기, 성숙기, 쇠퇴기. 특허 분석을 통해서 이러한 4가지 영역을 확인할 수 있다.


    라이프 사이클 단계 특허 활동 기업 집중


    도입기 낮지만 증가 추세 높음


    성장기 높음 감소


    성숙기 안정 안정


    쇠퇴기 낮으면서 감소 높으면서 증가


    표 7-8


    표 7-8은 어떤 기술이 언제 도입되는지 보여주는데, 이 때는 소수의 기업만이 특허 활동에 집중하는 저 특허 활동 시기이다. 성장기 중에, 특허 활동은 활발해지지만 더욱 많은 기업이 시장에 진입함에 따라 집중이 약화된다. 성숙 국면 중에는 활동이 안정되고 특허 건수도 줄어들며 관련된 기업의 수 또한 안정된다. 한 기술이 쓸모없어 질 때, 특허 활동은 감소한다. 단지 소수의 활동가만이 남아 있기 때문에 활동은 가장 낮아지지만 집중은 활발해진다.


    다음의 차트, 표 7-9,는 광학 전자학 결합기에 대한 특허 활동을 보여 준다. 이 작업은 버지니아주 레스톤에 소재한 Mogee 조사 및 분석 협회의 Mary Ellen Mogee가 기초하였다. 그것은 국제 특허 활동과 기업의 집중 사이의 관계를 보여 준다. 처음에, 이 기술에 관련된 회사의 수는 상위 4개 회사에 집중되었다(100%). 1974∼19777년 무렵에 집중도는 66.7%까지 떨어지고 아직도 계속 떨어지고 있다. 집중도가 감소하고 있다. 모든 영역에서의 활동 수준은 증가하고 있다. 활동 수준이 활발해진다. 기술 사이클 차트에 의하면, 이 광학 전자학 산업은 여전히 성장 국면에 있다.


    활동 1969-73 1974-77 1978-81 1982-85 1986-89


    여러 나라에서 특허된 동일 0.4 2.5 44.5 153.0 225.0


    발명품


    특허를 받은 기업수 0.4 2.75 33.5 73.0 107.25


    기업의 집중도(상위 4개 100% 66.7% 31.28% 29.35% 30.15%


    회사)


    (이 수치는 년간 평균 지표임)


    표 7-9


    이런 종류의 정보는 사업에 진입하는 것을 심사 숙고하고 있는 경영자에게는 가치가 없다. 광학 전자학 산업이 어느 단계에 머무르고 있는가를 앎으로써, 경영자는 불확실한 일련의 문제, 상황,그리고 환경을 예측할 수 있다. 기업의 핵심 기술이 어느 단계에 도달하였는지에 따라 기업은 다양한 인수, 마케팅, 그리고 판매 전략을 배치한다 : 도입기, 성장기, 성숙기, 또는 쇠퇴기.


    기업 전략과 특징 또한 다른 종류의 특허 분석을 통해 발견할 수 있다.


    한 기업이 자신의 특허를 지나치게 인용하고 있다면, 이것은 이 분야에서 대규모 지식 조직을 구축하고 있고 가장 완벽하게 이 기술을 개발할 것이라는 점을 시사한다. Mogee는 이런 기업이 개척자 전략을 배치하고 있음을 넌지시 말한다.


    반면에, 다른 기업의 특허를 인용하는 기업들은 모방자 전략에 착수하고 있는데, 이 전략은 자신의 노력을 지원하는 다른 사람들의 노력에 의존한다. 또 다른 방법을 살펴 보면, 기업 자체로 인용하는 것 이상으로 특허가 자주 인용되는 기업은 경쟁사에 대한 기술적 우위를 상실할지도 모른다.


    표 7-10의 광학 전자학 결합기 차트에서, 45도선이 인용 균형선이다. 이 선 아래에 있는 기업은 인용하는 것 보다는 인용 당하고 있는 경우가 더 많다. 이 선에 위에 있는 기업들은 인용하는 것 보다는 인용 당하고 있는 경우가 더 적다. 이 선에 근처에 있는 기업들은 두 조건 사이에서 균형을 잘 유지하고 있는 상태에 있다.


    또한 별도의 교육선과 방어선이 있다. 가르치는 역할을 하는 기업들은 다른 기업들이 자신의 기술을 이용하도록 허락한다. 방어하는 기업들은 자신의 기술을 내부적으로만 간직하고서 다른 기업들이 자신이 알고 있는 것을 배우지 못하게 하려 한다.


    히타치와 미츠비시라는 두 회사가 다른 기업의 기술을 이용(모방자)할 뿐만 아니라 자신이 소유한 기술적 진보를 다른 기업들이 이용하지 못하게 하는 전략에 착수하였다는 사실을 주목하라.


    이것은 바람직한 상황이다.


    코닥과 ITT는 이 분야의 개척자로 자신의 업무를 구축하지만, ITT는 자신의 기술을 방어하는데 더욱 많은 시간을 들이고 있다.


    AT & T와 시멘스는 둘 다 45도 균형선 근처에 있기 때문에 더욱 균형을 이루고 있다. 두 회사는 자신의 기술을 구축함과 동시에 방하고 있다.


    톰슨과 필립스는 다른 기업들이 사용하지만 두 기업 모두 자신의 조사를 이용하는 데에는 거의 성공하지 못한 발명품을 생산한다.


    이런 분석 유형은 첨단의 작업으로 준비 업무로 간주해야 한다. 조사자들은 특허 활동에 기초한 기업 행동의 특성을 묘사하는 방법을 완전히 이해하기 위하여, 이러한 특허 전략 관계를 이해하는 업무를 지속하고 있다.


    또한 개인과 발명자 자신을 위해 특허를 분석할 수 있다.


    이것은 발명가들이 기업에 소속되어 있기 때문에, 여러분이 신 제품과 공정을 생산하는 전문가를 흡수하는 기업 인수 및 합병이라는 전략적 목표를 세울 때 특히 중요하다. 또는, 다른 경우에, 여러분은 경쟁사로부터 핵심 조사자들을 고용하려 애쓸지도 모른다.


    여러분은 첨단 기술 분야의 핵심 발명가 뿐만 아니라 또한 특허에서 인용되는 발명가 협회 또는 공동 발명가를 확인하고 싶어 한다. 여러분이 이 전문가들을 흡수하려고 애쓰고 있다면, 어떤 사람을 선정할 것인가? 여러분은 그들을 해체해서 상당히 많은 결과를 낳았던 시너지 효과를 여전히 갖을 수 있는가? 이런 특허에 대한 분석은 여러분에게 말할 것이다(표 7-11).


    CHI 리서치사의 Francis Narin는 이 컨셉을 brain mapping이라고 부르기를 좋아하는데, 이는 적절한 묘사다. 브레인 매핑은 어떤 사람이 어떤 조사에 착수하는지를 보여줄 뿐만 아니라, 또한 특수 프로젝트 그룹이 수행하는 정확한 업무를 알려 준다. 모든 기업에서, 핵심적인 사람들이 핵심 프로젝트를 수행하고, 브레인 매핑은 여러분 경쟁사의 중요 사항을 조명해 줄 수 있다. 여러분은 또한 경쟁사 핵심 인사들이 프로젝트를 수행하는데 어느 정도의 시간이 걸리는지 알려 줄 수 있다.


    특허 관련 기사는 기업이 경쟁사에게 자신의 특허 정보를 숨기려 애쓸 만큼 강력한 도구다. 특허 정보가 공개 영역에 있다는 사실에도 불구하고, 경쟁 관계에 있는 기업들은 몇 가지 책략을 써서 자신의 특허 정보를 고의로 위장하려 할 것이다. 여러분은 이런 교묘한 책략을 인식해야 한다.


    가장 일반적인 속임수는 자회사, 모회사, 부서, 그리고 기업의 다른 부분에 특허를 양도하는 것이다. 검색을 할 때, 밀접히 관련된 모든 기업의 이름을 다루어야 한다.


    아주 종종, 첨단 기술을 보유한 소기업의 특허를 검색하면 어떤 특허 목록에도 나타나지 않을 것이다. 그 이유는 소기업의 창업자는 특허를 자기 이름으로 출원하거나 공동 창업자 또는 전 파트너의 이름으로 출원하기 때문이다. 특허 정보를 검색할 때, 기업의 이름을 관찰하는 것만으로는 충분하지 않다.


    합작 투자에 의해 수행된 조사 결과로서 특허를 출원할 때, 또 다른 기업의 이름으로 출원할 수 있다. 여러분은 이런 두가지 점을 모두 점검해야 한다.


    다른 나라 특허 정보 검색의 중요성


    미국에서 특허 과정이 진행 중인 동안에는 특허 출원은 비밀을 유지한다. 다른 나라에서는 그렇지 않다.


    미국에서 대부분의 특허가 출원 되고 그 내용이 공개되는 데에는 약 2년의 시간이 소요되는 반면(생명공학과 소프트웨어 같은 몇몇 미래형 산업에서는 더 오래 걸림), 다른 나라에서는 특허 출원이후 그 내용을 공개하는 데에는 평균 18개월의 시간이 걸린다. 그래서, 여러분이 미국에서 특허가 실질적으로 출원 될 때 까지는 경쟁사 특허에 대한 정보를 입수할 수 없을지 몰라도, 여러분은 다른 나라에서 똑 같은 정보를 특허가 아직 출원 되지 않았더라도 약 6개월 만에 금방 얻을 수 있을지 모른다.


    외국 기록에 접근하는 또 다른 이유는 미국에서 특허 출원을 폐기할 경우이다. 미국에서는 폐기 이유를 포함해서 특허 출원 과정이 비밀이기 때문에, 조사자는 경쟁사의 특허 출원 제안을 결코 알아낼 수 없을지 모르거나 특허에 포함된 정보를 발견할 수 없을지 모른다. 여러 가지 이유 때문에 특허를 폐기한다. 즉, 발명가의 죽음, 자금의 부족, 관심의 상실, 또는 어떤 법적 분쟁 때문에 폐기할지도 모른다. 매우 빨리 변화하는 기술의 경우에는, 기업은 특허 과정을 지속하는 것이 경쟁사 보다 훨씬 뒤쳐진다고 믿을지 모른다. 그것은 출원한 후에만 알 수 있을지 모른다.


    그러나, 이런 출원은 결코 특허를 출원하지 않을지라도 정보 같은 것을 출간하는 나라들에서 이용할 수 있을지 모른다. 외국의 특허는 미국에서 철회된 특허와 동일한 정보를 포함할 가능성이 많다.


    출원 중인 특허는 벨기에, 프랑스, 독일, 이태리, 네델란드, 그리고 영국에서는 공개적으로 이용할 수 있다. 가령 있다 하더라도, 유럽 특허 사무국의 증가된 역할은 유럽 연합 개별 국가의 절차에 어떤 영향을 미칠 것인지 명확하지 않다. 출원 중인 특허를 공개적으로 조사할 수 있는 나라에는 일본, 한국, 중국 등이 있다.


    분석가들의 관심을 끄는 외국 특허의 또 다른 양상이 있다. 해외에서 어떤 특허가 얼마나 많이 출원 되는지에 대한 분석은 이 기술에 대한 기업 실행의 척도와 기술 개발에 얼마나 많이 투자하고자 하는지에 대한 척도일 수 있다. 외국에서 특허를 얻는 것은 국내(미국)에서 비슷한 특허를 얻는 것 보다 훨씬 더 시간이 많이 들고 비용이 더 비싸게 든다. 출원자는 외국어를 번역하는 지원과 외국의 법률적 도움을 빌릴 필요가 있다. ( 이것은 미국과 다른 나라에 스텝으로 특허 변호사와 조사자를 한 팀으로 구성한 캐논 같은 일부 기업에게는 그다지 중요하지 않은 요인이다. ) 그래서, 대량으로 외국에서 특허를 출원하는 기업들은 대규모로 이 기술을 이용하는 데에 크게 관여하고 있다. 그것은 그들이 이 기술이 가치 있다고 믿고 있음을 보여 준다. 마찬가지로, 특허를 갱신하는 기업들은 특정 기술에 대한 지속적인 관심과 관여를 보여 주고 있다.


    특허 데이터베이스


    데이터베이스의 이용은 특허 정보를 위해서 검색해야만 한다. 이것은 여러분이 다량의 이용 가능한 정보를 샅샅이 조사하고 이 정보를 충분히 유익하도록 신속히 상호 관련시킬 수 있는 유일한 방식이다.


    수백 개 국가의 특허 정보를 보유한 수백 개의 국제 특허 정보가 있다; 미국 특허 정보를 담고 있는 Mead Data Central의 LEXPAT, 일본의 특허 요약 정보를 담고 있는 일본 특허 정보 조직의 JAPIO, 55개 이상의 국가를 대표하는 유럽 특허 사무국의 INPADOC.


    게다가, 산업 및 기술 특수 데이터베이스가 있다; 반오염 장비 및 공정에 대한 특허 정보를 담고 있는 미국 환경 보호국의 APTIC, 야금술 특허 정보를 담고 있는 ASM 인터내셔날의 Metdex, 유체 엔지니어링에 관한 영국 특허 정보를 제공하는 Elsevier Science Publishers의 FLUIDDEX.


    또한 특허 소송, 주로 침해에 대한 판례 정보를 담고 있는 데이터베이스들이 있다. 재판 절차가 종종 기업의 리서치 실행과 절차에 대한 세밀한 관찰을 제공하기 때문에, 이것이 분명해 질 수 있다. 정보 소유권 판례에 대한 연방 법원의 결정문을 담고 있는 West Publishing의 WESTLAW 정보 소유권 라이브러리는 이런 류의 데이터베이스이다.


    소프트한 정보


    "소프트한 정보를 관찰하지 않는 것은 모든 정보를 관찰하지 않는 것과 같다."


    -Sharp 정보 리서치사의 Seena Sharp


    몇년전 닛산은 미국 전역에 흩어진 사무실들을 한 부서로 통합하기를 원했다. 간단한 목록은 훌륭한 후보지로 보이는 4개 도시로 귀착되었다. 닛산은 Sharp 정보 리서치사의 Seena Sharp보고 경영진에게 각 도시의 장점과 단점을 제공할 약 12개 요인의 매트릭스를 구축하도록 요청했다. 자료를 조사하면서, Sharp는 심사 숙고할 필요가 있는 12개 이상의 요인을 찾아냈다.


    매트릭스를 비교 통계와 숫자로 가득 채우자, 각 도시의 찬성 요인과 반대 요인이 명확해 졌고, 그래서 Sharp는 고객에게 몇가지 다른 정보-몇가지 소프트한 정보-를 고찰하라고 제안했다.


    그녀는 닛산보고 각 지역 지방 신문의 1년치 사설의 가치를 고찰하라고 권고했다. 통계는 교통, 임금, 세금, 숙련 노동자 풀, 등등에 대한 내용을 말해 주지만, 이것은 미래에 대해서는 어떤 것도 말해주지 않는다. "사실과 통계는 과거에 무슨 일이 일어났는지에 대해서는 말해 주지만 미래에 대해서는 말해 주지 않는다."고 Sharp는 말한다. 사설은 닛산에게 다가 올 문제와 닛산과 닛산의 직원들이 미래에 어떤 문제에 직면할 것인지를 말해 줄 수 있었다.


    산업은 의사 결정을 내리기 위해 하드한 숫자에 의존한다. 그리고 이점이 CI 수집의 초점이었다. 기업이 전략 기획에 착수할 때, 경영자들은 숫자, 도표, 그리고 그래프에 기초해서 결정을 내리면 더욱 안정감을 느낀다. 그러나, Sharp와 다른 사람들은 소프트한 정보는 또한 의사 결정 과정의 공통 요인이고 CI 전망의 한 부분임을 믿는다.


    CI 분석의 가장 어려운 부분 중 하나는 미래에 무슨 일이 일어날 것인가 예측하는 것이다. 소프트한 정보는 이에 도움을 줄 수 있다.


    확실히, 몇몇 소프트한 정보를 수집하고 이용하고 있지만-루머, 기사 평론 부분과 일화- 그것은 이 정보를 이용하기 위해서 더 낮은 평가를 자동적으로 제공한다.


    분석을 할 때는, 명확히, 루머를 하드한 사실과 동일한 수준으로 평가해서는 안된다. 반면에, 소프트한 정보를 담고 있는 특수한 곳이 있어야 하기 때문에 경영진은 의사 결정을 내리기 전에, 전체 윤곽을 볼 수 있다. 그리고, 이미 언급했던 것처럼, 숫자는 과거를 보여줄 수 있을 뿐이고 미래는 추측해야만 하기 때문에 그것은 예측하도록 돕는다.


    소프트한 정보는 계량화할 수 없기 때문에, 기업은 종종 이를 무시한다. 에이번이 한 사례다.


    스킨 소 소프트는 여성의 피부 치유를 위해 에이번사가 만든 로션 이름이다. 당시의 대통령 지미 카터와 다른 낚시광들은 이 제품이 여성들이 구충제로 사용하기에 적합하다는 사실을 발견했다. 차량 판매용 로션을 구입하고 있었던 스포츠인으로부터 이런 사실을 피드백 받았음에도 불구하고, 이 기업은 이 제품이 새로운 용도로 이용되고 있는 현실을 인정하려 하지 않았다. 이 기업이 이러한 새로운 시장-주로 남성과 낚시꾼-의 판매를 계량화할 수 없었기 때문에, 이런 용도로 이 제품을 이용하려 하지 않았다. 이 제품의 매출이 10년 동안 10만 달러밖에 안되었다는 사실을 안 뒤에야 비로서 이 기업은 이 제품을 이런 용도로 사용하는 것이 시장에서 살아남을 수 있는 방법이라는 것을 확신했다. 그때까지 시장의 반응은 냉담했고 에이번사는 이에 편승할 기회를 상실하였다.


    그 이유는 이 기업이 하드한 정보만 선택해서 관찰하고 소프트한 정보는 그렇지 않았기 때문이다.


    더한 성공담은 낚시 도구 상장를 생산하는 플래노 기업의 사례이다. 이 기업은 판매원과 소비자로부터 이 박스를 보석을 보관하기 위해, 그리고 또한 작은 칸막이 방에서 사무 직원들이 연필, , , 그리고 자그마한 사무 도구를 보관하기 위해서 사용하고 있음을 알아 냈다. 이 회사는 시장의 이러한 새로운 요구에 소구하기 위해서 똑 같은 박스를 밝은 색으로 제작함으로써 응답했다. 이 기업의 의사 결정은 소프트한 정보에 근거했다.


    직관적으로, 우리는 하드한 정보와 소프트한 정보가 무엇을 의미하는지 안다. 몇가지 사례를 리스트화 해 보자.


    하드한 정보


    사실


    통계


    가공하지 않은 데이터


    재무 정보


    뉴스


    소프트한 정보


    루머


    의견


    일화


    특집 기사


    고객의 피드백


    7-12


    요컨대, 하드한 정보는 계량적이고 소프트한 정보는 질적이다.


    소프트한 정보를 찾는 법


    소프트한 정보는 하드한 정보와 동일한 소스에서 비롯되지 않는다. 소프트한 정보를 찾기 위해서, 여러분은 CI를 수집 업무를 할 때에, 평상적으로 보지않곤 하는 곳을 관찰해야 한다.


    이것의 좋은 사례는 Hallmark Cards사의 회장인 도날드 홀의 관찰과 분석이다. 홀은 1980년대 말에 연재 만화의 주인공 고양이인 가필드의 캐릭터가 부드러워지면 질수록, 활력이 덜 딱딱해짐을 알아 챘다. 이것은 그의 평상시의 급한 성격의 변화를 가져왔다. 홀은 마케팅 관계자들에게 이것이 미국에서 하나의 경향인지 물었다. 만약 그렇다면, 그들의 카드는 그것을 어떻게 반영해야 하는가? 정말로 1990년대는 1980년대 보다 약간 더 부드러워지고 연재 만화가 하나의 경향을 예시하고 있음이 입증된다. 홀은 아주 영민해서 하나의 독자적 연재 만화 위에 전체 카드 선을 주둔시키지 않았지만, 그가 보았던 것은 훨씬 더 연구하도록 암시하였으며, 카드의 내용은 그 결과로서 변화하였다.


    소프트한 광고는 TV 광고, 농담, 사설, 그리고 영화 같이 여러 곳에서 발견ㄷ다. 의류 제조업체는 항상 청소년들이 무엇을 입고 있는지 보기 위하여 MTV를 관찰하고 있다.


    여러분이 볼 수 있는 것처럼, 소프트한 정보는 경향을 탐지하는데에 매우 유용한데, 이 경향은 숫자와 통계를 연구할 때에는 나타나지 않는 제품과 서비스에 대한 요구를 나타낸다.


    믿을 수 있는 숫자, 그래프, 그리고 차트의 세계에서 한 걸음 물러나는 것은 대부분의 관리자가 그렇게 하도록 훈련받은 중요한 일이 아니며, 또한 최고 경영자에게 비계량적 정보를 제공할 때에 그들은 안도감을 느끼지도 않는다.


    그러나, 소프트한 정보는 모든 CI 분석 리포트의 한 부분임이 틀림없다.


    Sharp는 소프트한 정보는 때때로 놀랍거나 아연해 보일 수 있다고 언급한다. 그것은 벽에서 사라지고 우리가 불안한 마음을 느끼게 한다. "때때로 그것은 모두 잘못된 것처럼 보이지만, 우리를 새로운 방식으로 사고하도록 강요하며,

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Posted by 검색 gumsak
TAG87
2005.07.08 11:51

 


 



    벤치마킹과 CI






    "벤치마킹은 조직이 성과를 개선하는 행동을 취하도록 도울 정보를 얻기 위하여 세계 도처에서 비즈니스 선두주자에 대항한 조직을 지속적으로 비교하고 측정하는 과정이다."


    -국제 벤치마킹 교환소


    1970년대 말에 제록스는 긴박한 처지에 있었다. 그들은 더욱 고품질의 복사기를 만드는 일본 기업의 성장 파도와 경쟁할 수 없었을 뿐만 아니라, 또한 이런 기업들이 훨씬 더 값싼 복사기를 만들고 있었다. 사실, 제록스는 리코와 캐논 같은 기업들이 복사기를 제록스의 제조 원가보다도 훨씬 싼 값에 팔 수 있다는 것을 발견했다.


    제록스에게는 다행스러운 일이지만, 일본의 합작 자회사인 푸지 제록스를 만들었는데, 이 기업은 마침내 모기업의 구제자가 되었다.


    푸지 제록스는 그 자체로는 일본 복사기 전쟁의 희생자였지만, 1976년에 신제록스 운동 이라고 불리는 프로그램에 착수하였는데, 이것은 신제품을 개발하고, 비용을 통제아래 두고, 새로운 기초 기술을 도입하며, 마케팅 조직을 강화하려고 계획된 Total Quality 프로그램이었다. 이 도구 중 하나는 여러분 기업을 많은 다른 분야에서 다른 기업과 비교해서 평가하는 벤치마킹이라고 불리는 기술이었다. 이 개념은 이런 것이었다: 만약 여러분이 최고 수준의 기업으로부터 배울 수 있었다면-그리고 사실 경쟁사는 당시에 최고였다- 여러분은 마찬가지로 최고가 될 수 있었다.


    일본 기업은 벤치마킹이라는 용어를 쓰지 않는다고 하더라도 일상적으로 벤치마킹한다. 그것은 깊이 뿌리박혀 있고 사실상 자동화된 실천이다.


    질 프로그램은 푸지 제록스에게 성과를 냈고, 경주에서 원 위치로 되돌아왔다. 1980년까지, 수입과 이익은 증가하였고 선망의 대상이 된 데밍상을 수상하였다.


    복사기 사업 분야에서 코닥과 3M 같은 미국의 몇몇 경쟁사(이 기업들은 제록스보다도 더 좋은 대접을 받고 있지 않았다)가 있었지만, 이런 경쟁사들은 서로 간에 대화하지 않았다. 종종 경쟁사들 서로 간에 정보를 교환하는 일본의 경쟁사들과는 달리, 미국 기업들은 스스로를 외부에 드러내 놓기를 꺼려하고 경쟁사를 내버려 두었다.


    그래서, 푸지 제록스가 다른 일본 기업-심지어 경쟁사-으로부터 정보를 수집하고 이 정보를 미국에 집중할 수 있었던 반면에, 제록스는 여전히 자신의 것을 명백히 할 필요가 있었다. 이 기업은 벤치마킹을 이용해 자신을 미국 최고의 기업으로 만들 프로그램을 착수하기로 결정했다.


    그것은 어떤 프로세스를 벤치마킹하기를 원하는지 결정하고 자신을 도울 미국 기업-비경쟁사 -을 찾았다. 사실, 그들의 목표는 일본 기업 보다도 훨씬 나은 몇몇 프로세스를 수행하는 기업을 찾아서 그들로부터 배우는 것이었다.


    제록스가 직면한 한가지 특수한 문제 영역은 물류와 유통 조직이었는데, 이 조직은 재고 조사, 창고 관리, 그리고 부품의 유통 및 공급에 책임이 있었다. 제록스에게는 다음이 문제가 되었다: 우리는 누구를 대상으로 벤치마킹하는가?


    제록스의 경영진은 완벽한 기업을 발견하였는데, 모든 사람이 동의한 한 기업은 최고의 창고와 유통 프로세스를 구비하였다: L.L.Bean.


    야외 장비와 의류 우편 주문 기업을 연구함으로써, 제록스 경영진은 즉시 그들을 돕는 몇가지 간단한 것을 알아 냈다. 에를 들어, 그들은 Bean의 직원들이 가장 자주 주문받는 아이템을 채집로의 가장 가까운 곳에 둔다는 것을 알아냈다. 그래서, Bean의 주문 취급자가 이런 기술을 이용해서 포장 주문의 단계를 감축하였는데, 제록스는 이 방법을 수리공들에게 적용하여 이들이 이제 도구함에서 여분의 도구를 더욱 쉽게 집을 수 있게 하였다.


    제록스의 경영진에 따르면, L.L.Bean의 경험은 많은 조그마한 아이템을 그들에게 제공하여 이 아이템은 더욱 효율적으로 이끌었다. (사실, 제록스의 경영진은 L.L.Bean에게서 배웠던 것이 이 부서의 생산성을 3에서 5% 향상시켰고 마침내 대략 10%까지 향상시켰다고 주장한다.)


    Bean은 역시 경험을 통해서 중요한 것을 배웠다-벤치마킹의 가치와 이것을 달성하기 위해 해당 산업 외부에서 진행 중인 것.


    제록스는 어떤 기업을 벤치마킹하였는가? 청구서 작성과 프로세스 수집 분야에서는 아메리칸 익스프레스를, 바 코딩은 웨스팅하우스를, 자동 재고 조절은 아메리칸 호스피탈 서플라이를 벤치마킹하였다. 역시, 다른 벤치마킹 대상들이 있었다.


    오늘날, 제록스는 거의 70여개의 핵심 작업 프로세스를 벤치마킹했다고 평가한다. 그것은 또한 푸지 제록스의 독특한 일본 실천에 대응해서 벤치마킹의 부가 이익을 거둔다.


    CI는 어떻게 벤치마킹을 도울 수 있는가?


    CI는 벤치마킹의 거의 모든 단계에서 중요한 요인이다.


    여러분이 CI 방법과 기술의 잘 개발된 지식을 보유하지 않는다면, 여러분은 벤치마킹 프로그램으로부터 가장 가치있는 것을 얻을 수 없을 것이다. 사실, 질 벤치마킹의 몇가지 면들은 CI를 이요하지 않고서는 불가능하다.


    제록스, AT&T, 그리고 코닝 같은 잘 개발된 CI 프로그램을 보유한 기업들은 한가지로 다른 것을 기술과 지식을 이용한다.


    5가지 벤차마킹 단계


    1. 개선될 필요가 있는 중요한 기능 또는 프로세스를 확인.


    여러분은 대부분의 기업들이 스스로 수행하고 있는 것을 어떻게 하는지 알고 있다고 생각할 수 있다. 그런데, 여러분은 이점에 대해서는 잘못 생가하고 있을지 모른다.


    내부 프로세스를 조사하는데 실패하는 것은 디지탈 이큅먼트사가 개발한 상위 10가지 벤치마킹 실수 중 첫 번째이다. CI 프로젝트에 착수한 경영자들은 종종 정보가 이미 기업의 벽 내에서 이용할 수 있다는 점을 간과하는 것과 마찬가지로, 벤치마킹 프로젝트를 기획하는 기업들은 기업 내부의 프로세스에 대해 알고 있는 모든 것을 취합해 오지 않았을지도 모른다. 이러한 굳건한 정보 기반이 없다면, 기업들은 스스로를 다른 기업과 비교할 수 없을 것이다.




    2. 특별한 관심 분야에서 최고 수준의 기업을 확인.


    CI의 선두주자 중 하나인 모토롤라는 셀룰라 폰의 주문 접수에서 배달에 이르는 사이클 타임을 개선하기를 원했다. 모토롤라는 어디에서 도움을 구했는가? 빠른 배달 때문에 이 분야의 선두주자로 인정받고 있는 도미노 피자에서 구했다.


    퍼스트 시카고 은행은 고객 대기선 분야에서 서비스를 개선하는데 관심이 있었다. 특별한 재능이 없어도 고객들이 대기선에서 기타리는 것을 싫어한다는 것을 알 수 있다. 이 은행은 어디에서 도움을 구했는가? 고객 대기 서비스를 개선했던 몇몇 항공사에서 도움을 구했다.


    여러분이 이미 해당 산업의 선두주자를 알고 있을지 몰라도, 여러분은 스스로를 이런 기업들을 벤치마킹하는 것으로 제한해서는 안된다. 한가지 이유는, 종종 직접적인 경쟁 관계에 있는 기업을 벤치마킹하는 것이 쉽지 않기 때문이다. (가격을 논의하지 않는다면 대개 문제가 안될지라도, 경쟁 기업들은 또한 반독점 문제가 일어날 가능성에 대해 불안해 할지 모른다.)


    또한, 동종 산업에 있는 기업들은 똑같은 방식으로 같은 임무를 수행하는 경향이 있다. 산업들은 동일 계통의 조직이 될 수 있다. 그래서, 여러분이 속한 산업의 외부에서 찾음으로써 여러분은 새롭고도 다른 어떤 것을 발견할 가능성이 높아진다.


    핵심은 여러분 스스로를 산업 또는 지리적으로 제한하지 않는 것이다. The Benchmarking Book의 저자인 Michael J. Spendolini는 그가 컨설팅하고 있었던 한 기업이 자신의 본고장인 클리블랜드 지역에 근접한 기업만을 벤치마킹 협력업체로 선정하기를 원했던 일이 있은 뒤에, 이것을 "최고의 클리블랜드 신드럼"라고 부른다. "제한된 정보 자원은 제한된 가치의 정보를 낳는다"Spendolini는 말한다.


    여러분의 현재 경쟁사-동종 산업 내의 경쟁사-를 확인하는 일은 상당히 쉬운 일일지 모르지만, 여러분이 친숙하지 않은 산업에서 최고 수준의 기업을 찾는 일에 착수하는 것은 어떠한가?


    국제 벤치마킹 교환소(IBC)는 휴스턴에 있는 미국 품질 생산성 본부에 의해 설립되었는데, 이 센타는 똑같은 프로세스에 관심이 있는 멤버들로 구성된 Common Interest Group이 운영한다. IBC는 또한 벤치마킹하기를 원하는 멤버들을 서로 연결하도록 돕는다. 이런 서비스는 도움을 줄 수 있지만, 모든 기업들에게 해당되지 않을지 모른다. 또는 여러분이 느끼기에 여러분의 요구를 충족시킬만한 벤치마킹 협력업체를 발견하지 못할지 모른다.


    이것은 있음직하지 않는 협력업체를 찾는 데 있어서는 어떤가? 군수 기업이 립스틱 케이스를 만드는 기업을 벤치마킹하였다. 그 이유는 소총 메이커가 탄피를 반짝이게 하는 방법을 찾고 있었는데, 립스틱 메이커가 작은 껍질을 이용해서 립스틱 케이스를 뒤집어 씌우고 있었기 때문이다. 이것은 케이스에 광택을 제공하는 방법인데, 이는 바로 군수 기업이 찾고 있었던 것이었다. 그들은 이를 실천에 옮겨서 광택나는 탄피를 생산하였다.


    CI 기술이 여러분이 자발적인 협력업체를 찾아서 함께 일하도록 도울 수 있는데, CI의 진정한 강점은 자진하지 않은 협력업체와 함께 일할 때, 가동되기 시작한다.


    예를 들어, 어떤 기업이 다른 모든 기업들 보다 우위에 있는 것으로 간주되어서 모든 기업들이 이 기업을 벤치마킹하기를 원한다. L.L.Bean의 직원들은 이 기업이 모든 사람의 요구를 수용할 인원을 보유하지 않았기 때문에, 이 기업은 마지 못한채, 다른 기업들이 자신의 창고 관리 프로세스를 벤치마킹하는 요청을 일상적으로 거절해야 한다고 보고한다.


    한 기업이 최고의 자리에 있지만 여러분을 도울 수는 없다면 , 여러분은 어떻게 하는가? 여러분이 할 수 있는 한가지는 여러분이 직접 방문하지 않고서 이 기업의 프로세스에 대한 모든 것을 배우기 위하여 CI 기술을 이용하는 것이다. 이것은 이상적이지 않은가? 아니다. 그것은 단지 실행 전략일지도 모른다. 사실, 여러분이 진짜로 여러분의 과제를 잘 수행해 왔다면, 시간 부족 때문에 여러분의 벤치마킹 요청을 거부했던 기업들 조차도 정교하게 초점이 맞춰진 약간의 질문에 기꺼이 답할 수도 있다. 이 질문을 통해서 여러분은 벤치마킹 프로젝트를 완수할 것이다.


    게다가, L.L.Bean이 사람들이 알고 있기로는 주위에서 최고의 창고 관리 기업일지 모르지만, 아무도 들어 본 적이 없는 소기업에 대해서는 어떠한가? 이 기업은 L.L.Bean 보다도 훌륭한(또는 훨씬 뛰어난) 창고관리 프로세스를 보유하고 있을 수 있지만 자신 말고는 아무도 이를 모른다-그리고 이 기업은 역시 얼마나 좋은지 모를 수도 있다. CI 방법은 여러분이 이러한 보석을 찾아내도록 도울 수 있다.


    * CI 방법은 그것이 여러분 산업에 있는지, 그렇지 않은지 그리고 그들이 자발적으로 참여


    하려고 하는지 그렇지 않은지에 대해서 여러분이 벤치마킹할 최고 수준의 기업을 찾도록


    도울 수 있다.


    • 여러분이 이미 그렇게 하지 않았다면, 여러분이 벤치마킹하기를 원하는 여러분 기업의 프로세스를 평가하고 측정하는 프로그램을 착수하라.

    이것은 여러분이 여러분 자신을 다른 기업과 비슷한 방식으로 비교하도록 허용한다. 그것은 또한 어떤 질문을 할지 그리고 여러분이 방문하고 있을 기업으로부터 어떤 정보를 얻을지에 대해서 여러분에게 가르쳐 준다.


    예를 들어, 어떤 프로세스들은 계량화하기가 쉽다: 종업원당 생산 제품, 제품당 불량율, 그리고 인당 거래액. 다른 것들은 계량화하기 쉽지 않기 때문에 여러분이 추정해야 할지도 모른다.


    * CI 방법은 여러분 기업의 프로세스를 측정하도록 도울 수 있다.


    • 다른 기업의 성과를 측정

    이것은 여러분이 벤치마킹 정보를 수집하고 분석하는 프로젝트의 일 부분이다. 이것은 준비하는데 상당한 투자를 요구하기 때문에 여러분은 일부 사람들이 "조직된 여행"이라고 부르는 것에 착수하지 않는다. 여러분이 벤치마킹을 할 때, 여러분은 모호한 질문을 하거나 광범위한 정보를 요청해서는 안된다. 여러분의 질문은 정확하고 초점이 맞춰져야 한다.


    벤치마킹 프로젝트 중에 이루어지는 중요한 실수 중 하나는 준비의 부족이다. 여러분이 다른 기업의 문에 발을 들여 놓기 전에, 여러분은 여러분의 과제를 수행해야 한다. 여러분은 잡지, 신문, 그리고 년차보고서 같은 외부 자원으로부터 정보를 수집해야 한다. 여러분은 목표 기업 제품의 이면에서 수행하는 엔지니어링을 포함해서 이용할 수 있는 여러분의 목표 기업에 대한 모든 것을 알아야 한다. 낚시 여행은 추운 날씨를 겪는다는 점을 명심하라. 여러분은 벤치마킹하기 전에 아주 상세한 내용은 아니지만 모든 것을 알지 않으면 안된다.


    이것은 단순히 예의의 문제가 아니다.


    벤치마킹하는데에 있어서 일반적인 오류는 한 기업이 여러분 보다 더 잘 하고 있는 실재 이유 를 간과하고 있는 것이다. 이 기업은 최고 수준의 기업을 벤치마킹해 왔기 때문에 그렇게 잘 하고 있을 지도 모른다. 또는 이 기업은 최고 수준의 기업을 합병하거나 이 기업과 함께 일함으로써 전문가를 확보해 왔을지 모른다. 만약 그렇다면, 여러분은 그 대신에 수위의 기업을 벤치마킹해야 한다. CI 방법은 여러분이 벤치마킹 해 온 기업의 진실로 훌륭한 자원을 보여줄 것이다.


    * CI 프로젝트의 초점을 잘 맞춘다면 여러분은 적절한 질문을 준비할 수 있을 것이다. CI


    시간을 절약하고 여러분이 주최 기업으로부터 귀빈 대접을 받게 해 줄 것이다. CI는 또한


    어떤 기업이 성공한 참된 이유를 드러내 줄 것이다.


    • 여러분의 성과를 개선하기 위해 여러분이 배운 정보를 이용

    벤치마킹의 아이디어는 여러분이 경쟁사를 어떻게 측정하는지 또는 경쟁사가 어떤 일을 얼마나 더 잘하는지를 관찰하는 것이 아니다. 벤치마킹의 목적은 여러분의 성과를 개선하는 것이다. 여러분이 배운 것을 실행하지 않는다면, 여러분은 벤치마킹하는 시간을 낭비하고 있는 셈이다. 예를 들어, 제록스는 항상 수백개의 진행 중인 벤치마킹 프로그램 을 보유하고 있다.


    여러분은 CI 프로그램을 수립해서 여러분이 벤치마킹 해 온 기업으로부터 지속적으로 데이터를 모니터해야 한다. 이것은 특히 경쟁사의 경우에는 사실이다. 여러분과 경쟁사 사이의 가격 차이가 10%였고 여러분이 년차적으로 5%씩 개선함으로써 2년 내에 이 차이를 좁히기로 결정하였다고 가정하자. 여러분이 목표를 달성할 무렵이면, 여러분의 경쟁사는 비용을 삭감해 왔을지도 모르기 때문에 여러분은 여전히 뒤쳐져 있을 것이다. 여러분은 경쟁에서 눈을 떼지 않아야 한다.


    벤치마킹은 모방이 아님을 강조해야 한다. 이 아이디어는 최고 기업으로부터 배워서 그들의 아이디어를 여러분 기업에 응용할 수 있게 개작하는 것이다. 여러분이 배운 모든 것은 여러분 기업만을 위하여 힘을 다하지는 않는다. 반면에, 언뜻 보기에 유용하지 않아 보일지 모르는 아이디어는 조금 깊이 생각하고 세밀히 조정한 후에는 가치있는 것으로 판명될지 모른다.


    여러분이 이미 CI 활동을 통해 수집해 온 정보를 이용할 수 있는 시스템을 구축하였다면, 여러분은 벤치마킹을 통해 배워 온 것을 실행하기 위하여 이 시스템을 이용할 수 있을 것이다.


    * 벤치마킹과 전략기획을 연계하기 위하여 이미 CI와 전략기획을 연결한 이 시스템을 이용해야


    한다.


    재미있는 주석: 앞에서 언급했던 것처럼, L.L.Bean, American Express, 그리고 도미노 피자 같은 기업들의 최고 수준의 프로세스를 벤치마킹하기를 원하는 사람들이 이 기업들에 쇄도한다. 매우 흥미롭게도, 제록스는 지금 자신의 벤치마킹 프로세스를 벤치마킹하기를 원하는 기업들로부터 많은 요청을 받고 있음을 발견한다.


    벤치마킹의 윤리


    벤치마킹은 일련의 독특한 법적이고 윤리적인 도전을 수반한다.


    먼저, 법적인 면을 고려해 보자. 벤치마킹에 착수하고 있는 기업들은 잠재적으로 반독점법을 위반할 수 있음을 인식해야 한다. Sherman 법은 직접표현하든지 암시하든지 간에, 부당하게 경쟁을 제한하고 주 사이의 상업 활동에 영향을 미치는 어떤 협정에 기업 이 참가하는 것을 금지한다. 더욱 명백하고 일반적인 몇가지 위반 행위는 가격 담합과 비즈니스가 없는 더 작은 기업을 탈취하려는 의도로 소수의 기업들 손에 힘을 집중하려고 하는 것이다.


    여러분의 벤치마킹 협력업체와 정보를 교환하고 있을 때, 여러분은 반독점법의 중요성을 인식해야 한다. 여러분이 벤치마킹 프로젝트의 어떤 면을 확신하지 못한다면, 여러분 기업의 변호사에게 지침을 컨설팅 받아라.


    다음의 조건은 빨간 기를 올려야 한다. 그것은 여러분이 벤치마킹할 수 없음을 의미하는 것은 아니지만, 여러분은 몇가지 예방책을 강구해야 한다.


    • 여러분과 여러분의 협력업체가 함께 시장의 다수를 점유하고 있는지
    • 프로세스와 절차에 대한 일반 정보를 교환하는 것은 대개 안전하다. 관심 영역은 가격, 비용, 그리고 전략기획을 포함한다. 즉시, 거래 제한을 의미하는 어떤 토론을 중단 하라.

    일반적인 규칙은 여러분과 다른 기업이 반경쟁 행동에 참가하고 있다고 어떤 사람이 믿게끔 여러분의 벤치마킹 활동들이 꾀도록 해서는 안된다. 사실, 여러분이 하는 모든 것은 벤치마킹 프로젝트의 지원이 있어야 하고-모든 참가자들의 효율성과 경쟁력을 향상하기 위하여- 결코 이런 목표를 지원하지 않는 정보를 교환하거나 토론해서는 안된다.


    많은 벤치마커는 일상적으로 독립적 위치에 있는 제3자를 데려와서 경쟁사의 한 그룹으로부터 민감한 정보를 수집한다. 모든 참가자들이 정확히 똑같은 데이터를 받고 그들 자신을 제외하면 데이터가 누구의 것인지 아무도 모르는 그런 방식으로 정보를 꾸미고 가공한다.


    벤치마킹에 대한 윤리적 고려사항은 마찬가지로 중요하다.


    벤치마킹에서의 황금률은 여러분이 기꺼이 여러분 자신에게 제공하는 정보를 요청하는 것 뿐이다. 만약 여러분이 정보의 단편들을 드러내 놓는 것이 불안하다면, 여러분의 협력업체에게 그것을 요청하지 마라.


    모든 협력업체가 어떤 정보를 수집할 것인지, 그리고 어떤 형태로 언제 전달될 것인지에 대해 이해하고 있는가 확인하라. 이것은 모든 사람이 자신이 제공하고 있는 것 만큼 받고 있다고 느낀다는 점을 확실케 한다.


    모든 조사를 위해서 같은 접촉인을 이용하라. 벤치마킹 프로젝트에 관련된 사람들은 밖으로 나가지 마라.


    여러분이 받은 모든 정보는 비밀을 유지하고 벤치마킹 프로젝트를 내부 비밀로 해야 한다. 여러분이 한 기업으로부터 받았던 벤치마킹 데이터를 이를 제공한 기업의 허락 없이 다른 기업에 결코 제공하지 마라. 여러분이 벤치마킹해 온 기업을 그들의 허락 없이 다른 사람에게 결코 드러내 놓지 마라.


    벤치마킹을 통해 얻은 정보를 벤치마킹 목적으로만 이용해야 한다. 그것을 마케팅, 광고, 또는 여러분 제품 또는 서비스의 판매용으로 이용해서는 안된다.


    국제 벤치마킹 교환소와 벤치마킹에 대한 전략기획 연구회의는 다음의 행동 규칙을 적용하고 있다. 여러분 기업은 이런 규칙을 준수해야 하지만, 여러분은 여러분의 문화에 중요한 어떤 분야를 확대하기를 원할지 모른다. 가장 중요하게는, 모든 벤치마킹 협력업체들이 그들이 정보를 교환할 윤리적 표준에 동의해야 한다.


    벤치마킹 행동 규칙


    1. 법률 존중의 원칙

      1. 행동의 적법성에 대해 어떤 잠재적인 의문이 있다면, 그렇게 하지 마라.
      2. 거래의 제한, 마케팅 그리고/또는 고객 할당 음모, 가격 담합, 거래관계 협정, 입찰 조작, 또는 뇌물 등에 관심을 이끌거나 수반할 수 있었던 토론 또는 행동을 회피하라. 비용이 가격에 영향을 미치는 요소라면, 경쟁사와 비용을 논하지 마라.
      3. 위법 또는 비밀을 유지하는 어떤 의무를 위반하도록 유인하는 것을 포함하여, 온당치 못한 것으로 판단될 수 있었던 어떤 수단으로부터 거래 비밀을 획득하는 것을 삼가하라. 온당치 못한 수단을 통하여 획득돼 왔을지 모르거나 또는 그것의 비밀을 유지하거나 그것의 이용을 제한하는 의무를 위반하는데에 있어서 다른 사람들이 공개하였던 어떤 거래 비밀을 공개 하거나 이용하지 마라.
      4. 컨설턴트 또는 고객으로서 한 기업의 벤치마킹 연구의 발견물을 이 기업의 연구에 대해 당사자의 허락을 얻지 않고서 다른 기업에 확대하지 마라.


    1. 교환의 원칙

      1. 여러분의 벤치마킹 협력업체에게서 여러분이 요청한 똑같은 유형과 수준의 정보를 여러분의 벤치마킹 협력업체에게 기꺼이 제공하라.
      2. 이 관계에서 기대를 명확화하기 위해 완전하게 그리고 초기에 의사소통하라, 오해를 피하고 벤치마킹 교환에 서로의 관심을 수립하라.
      3. 정직하고 완벽하라.


    1. 비밀성의 원칙

      1. 관련된 개인과 기업이 벤치마킹을 서로 교환하는 것을 비밀스럽게 다루라. 먼저 정보를 공유한 벤치마킹 협력업체의 동의 없이 외부의 협력하고 있는 조직과 정보를 상호 소통해서는 안된다.


    1. 사용의 원칙

      1. 벤치마킹을 통해서 습득한 정보를 벤치마킹 연구에 참가하고 있는 기업 내의 경영 또는 프로세스 개선을 공식화하려는 목적으로만 사용하라.
      2. 습득한 데이터와 함께 벤치마킹 협력업체의 이름을 사용하거나 발표하기 위해서 또는 관례를 준수하기 위해서는 먼저 이 협력업체의 허락을 구할 필요가 있다. 결과적으로 벤치마킹을 교환하거나 시장 또는 판매의 수단 으로서 벤치마킹과 관련해서 네트워킹하는 벤치마킹 정보 또는 어떤 정보를 사용하지 마라.
      3. 어떤 형식으로 국제 벤치마킹 교환소가 제공하는 접촉 목록 또는 다른 접촉 정보를 어떤 방식의 마케팅을 위해 사용하지 않을지도 모른다.


    1. 처음 당사자 접촉의 원칙

      1. 가능할 때는 언제든지, 협력업체가 계획한 벤치마킹 접촉 프로그램을 통해서 벤치마킹 접촉을 개시하라.
      2. 협력업체의 기업 문화를 존중하고 서로 동의한 절차에 따라서 일하라.
      3. 다른 당사자와의 의사소통을 회피하거나 그들에 대한 책임을 방기하는 것에 대해 벤치마킹 접촉을 계획할 때는 서로의 동의를 구하라.


    1. 3자 접촉의 원칙

      1. 접촉 요청에 대한 응대로 개인의 이름을 제공하기 전에 그 사람의 허락을 얻어라.
      2. 공개 석상에서 먼저 접촉자의 허락 없이 이 사람의 이름을 통보하지 마라.

    2. 준비의 원칙

      1. 초기에 벤치마킹 접촉을 하기에 앞서서 준비돼 온 벤치마킹의 효율성과 효과에 대한 입장을 설명하라.
      2. 서로 교환하기 위해 완전하게 준비돼 온 벤치마킹 협력업체의 시간을 최대로 확보하라.
      3. 벤치마킹 협력업체와 상호 벤치마킹 방문하기에 앞서 이들에게 질문서와 의사 일정을 제공함으로써 이들이 준비하도록 도와라.


    1. 완성의 원칙

      1. 시기 적절한 방법으로 벤치마킹 협력업체에게 언급했던 것을 지켜라.
      2. 상호 동의했던 대로 모든 벤치마킹 협력업체들을 만족시키기 위한 각각의 벤치마킹 연구를 완성하라.


    1. 이해와 행동의 원칙

      1. 여러분의 벤치마킹 협력업체가 어떻게 대우받고 싶어하는지를 이해하라.
      2. 여러분의 벤치마킹 협력업체를 자신들이 대접받고 싶어하는 방식으로 대접 하라.
      3. 여러분의 벤치마킹 협력업체가 자신들이 제공하는 정보를 어떻게 처리하고 사용하고 싶어하는지 이해하고, 그 방식대로 정보를 처리하고 사용하라.

    Malcolm Baldrige 상으로부터의 CI 교훈


    그 누구도 무엇이 최고의 CI 또는 벤치마킹 실천의 구성요인이 되는지에 대해 동의한 적이 없을 것이다. 그것은 기업마다 가지각색이지만, 우리는 갈채를 받는 자료로부터 몇가지 인정된 기준을 고찰하기 시작하고 있다.


    미국에서 가장 정평이 난 비즈니스 상은 Malcolm Baldrige 국립 품질상이다. 1988년에 최초로 시상된 이 상의 목적은 품질의 중요성에 주의를 돌리고 미국 기업들이 품질 공적을 인정하며, 그리고 성공적인 전략을 선전하도록도록 하는데 있다.


    기업을 평가하는 주요 범주 중 하나는 정보와 분석이다-이 기업이 정보를 얼마나 잘 처리하고 정보를 이용해서 비즈니스의 다른 모든 면들을 어떻게 지원하는지. 수상을 기준삼는 말로 하면, 이 범주는 고객 지향을 유지하고, 품질의 중요성에 집중하며, 경영과 경쟁력 성과를 개선하기 위한 데이터와 정보의 범위, 관리, 그리고 이용에 대해 조사한다.


    다른 범주들은 다음과 같다: 리더쉽, 전략기획, 인간 자원 개발과 관리, 프로세스 관리, 사업 결과, 그리고 고객 지향 및 만족.


    모든 범주에서 성과를 측정해야 한다. 참가자가 가 범주에서 품질 성과를 어떻게 개선해 왔는지 이것이 기업의 전체적인 성공에 어떻게 기여해 왔는지에 대해 세밀하게 설명해야 한다.


    매년, 3가지의 시상이 있다: 제조기업, 서비스 기업, 그리고 소기업 (5백명 이하의 직원을 고용한).


    이 상은 상징적인것만이 아니다. 우승 기업을 선정하고 참가자에게 피드백을 제공하는데 관련된 기준은 미국 기업의 경쟁력을 향상하는데 중요한 역할을 한다. 응시 기업의 정보는 비밀을 유지하지만, 시상 기업은 자신의 성공적인 품질 전략에 대한 비독점적 정보를 다른 기업과 공유하도록 격려하고 기대한다. 또한, 조사자는 참가자에게 어디에서 개선이 이루어질 수 있고 자신들이 다른 기업과 비교해서 어떻게 평가했는지를 보여 준다.



    Baldrige상을 기업들이 선망하고 있기 때문에, 정보와 분석 범주를 위한 기준은 그것이 CI에 도달할 때 미국의 최고 기업에게서 무엇을 기대하는지에 대해 훌륭한 시사점을 제공한다. 그것은 또한 여러분이 여러분 자신의 CI 노력으로부터 어떤 수준의 결과를 얻으 려고 애써야 하는지 보여 준다.


    CI는 품질 기업의 전체 구조의 일 부분임에 틀림없다. CI는 그것이 수행한 모든 것을 통합한 부분이다. 그리고 시상에 따라서, 여러분이 CI에 착수하지 않는다면, 여러분은 최고이기를 희망할 수 없다.


    정보와 분석 범주는 세가지 분야로 나뉘어진다. 여기에 몇가지 기즌의 하이라이트가 있다:


    1. 품질 성과, 데이터, 그리고 정보의 범위와 관리

    기업은 품질과 경영 성과를 개선하는데 있어서 정보와 정보의 역할을 어떻게 선택할지를 설명해야 한다. 프로세스 개선을 추진하기 위하여 정보의 타당성을 강조한다.


    이 상은 비용과 재무 데이터가 유용한 지원을 제공하지만, 고객의 요청과 기업의 전반적인 성과에 연계된 비재무적 지표를 통해 프로세스 개선은 추진된다는 점을 인식한다.


    응시자들은 기업 전체를 통해서 어떤 정보가 믿음성 있게, 지속적으로, 그리고 신속하게 이용할 수 있는지 그리고 정확성을 어떻게 점검하는지를 목표로 해야 한다. 응시자들은 또한 기업이 데이터 수집부터 접근에 이르기까지 사이클을 어떻게 단축하고 있는지, 그것을 필요로 하는 모든 사람들에게 어떻게 접근을 확대하고 있는지, 그리고 가장 중요하게는 어떤 정보가 프로세스 개선 계획과 요구에 연계되는지를 보여줘야 한다.


    1. 경쟁력 비교와 벤치마킹

    이 범주는 기업이 스스로를 다른 기업과 어떻게 비교하는지를 고찰한다-경쟁사 및 최고 등급의 실천과 비교하여 자기가 어디에 위치하고 있는가. 여기에서 다른 기업을 벤치마킹 하는 것은 기업 내의 개선을 이끌 수 있고 때때로 중요한 진전을 위한 추진력일 수 있다는 점을 강조한다.


    기업은 그들 자신의 프로세스를 개선하기 위하여 어떻게 벤치마킹을 이용하는지 그리고 기업이 단독으로 목표를 확대하기 위하여 어떻게 벤치마킹을 이용해 왔는지 설명하도록 요청받는다.


    1. 기업 수준 데이터의 분석과 이용

    시상 기준에 따르면, 품질에 대한 전반적인 테마 중의 하나는 "팩트에 의한 관리"이다. , 성공을 향한 기업의 행동을 안내하기 위하여 통계, 사실, 그리고 수치를 이용해야 한다는 것이다.


    그러나, 이런 부분은 팩트가 때때로 충분하지 않고 행동이 "프로세스 사이에서 그리고 프로세스와 결과 사이에서 원인과 결과를 연결하는 것을 이해하는 것에" 의존한다는 점을 인정한다. 이 기준 묘사는 계속한다: "개선을 위한 자원들이 제한되고 원인과 결과를 연결하는 것이 종종 불명료하다면, 결정을 위한 건전한 분석적 기초를 제공하는 중요한 필요성이 있다.


    여기에서 핵심은 "결합"에 있다. 정보와 분석은 표10-2에 나타나는 것처럼 고객 지향과 만족(7.0), 품질과 경영 결과(6.0), 그리고 프로세스 관리(5.0) 같은 모든 "고객 관련의" 정보 자원 사이의 고리로서 작용한다.


    기업은 고객 관련의 정보를 어떻게 유용한 결과로 전환하여 왔는지 보여 주어야 한다.


    기업은 "의사결정과 기획을 개선하기 위해 분석이 전반적인 데이터의 이용에 대한 통합을 어떻게 강화하는지"를 상술해야 한다.


    모든 범주는 3가지의 잠재적인 대응을 하는 채점 시스템을 보유하고 있다: 접근-응시자가 어떻게 필요물을 제출하는지; 전개-응시자의 접근이 적용되는 범위; 그리고 결과-무엇이 달성되었는가.


    흥미롭게도, 정보와 분석 범주는 기업에게 접근과 배치에 대해서만 토론하라고 요청하지 결과에 대해서는 그렇지 않다. 결과 항목은 시상 기준에 따라서, 데이터에 의존하고, 결과를 제공할 필요가 없다는 것은 CI의 영향을 계량화하는데 대한 어려움을 이해하고 있음을 보여 준다.


    그러나, 시상 기준은 또한 접근과 배치가 CI에 이용된다면, 그러면 기업을 위한 후속 결과가 널리 보급되어 있을 것이고 전체적인 윤곽으로는 계량화할 수 있다고 또한 주목한다.


    그다지 놀랄 일은 아니지만,여러분 자신이 받을 이런 품질 시상의 승리자를 몇 명 고찰한다면, CI 단위 조직, At & T, IBM, Federal Express, 모토로라, 텍사스 인스트루먼트, 그리고 제록스을 잘 설립했던 기업을 보라.

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Posted by 검색 gumsak
TAG86
2005.07.08 11:50

 



    다른 나라의 CI






    "군사적으로 패배했던 나라들은 이제 CI의 중요성을 예리하게 이해하고 있다. 만약 여러분이 군사적 역할 또는 지정학적 역할을 더 이상 수행할 수 없다면, 독립을 유지할 유일한 방법은 경제적으로 성공하는 것이다."


    -국제 JMB 의장, Jean-Marie Bonthous


    홈구장 또는 다른 곳에서 외국의 경쟁사와 경쟁하기 위하여, 여러분은 무엇이 경쟁사의 CI 프로그램을 추동하는지 알아야 한다.


    각 기업의 CI 프로그램은 기업의 개별적 문화, 정부의 개입, 그리고 기업의 특성을 반영한다.


    여러분은 일본인들이 정보와 인텔리젼스를 어떻게 보고 미국의 관점과 비교해서 어떻게 다른지 고찰했다. 그것은 다른 나라에서도 마찬가지다. 문화는 CI를 어떻게 실행하는가 하는데 있어서 커다란 역할을 한다. 이것은 기업들이 CI를 어떻게 보는가 하는 것 뿐만 아니라 그것을 어떻게 이용하고 어떤 양상을 중요하다고 간주하는 하는데 있어서 진실이다. 문화는 기업들이 정보를 어떻게 수집하는가, 그리고 사실 무엇을 수집하는가 하는 데에 영향을 미친다.


    게다가, 미국의 CI에서는 정부가 사실상 어떠한 역할도 하지 않는 반면(정부 활동을 목적으로 데이터를 수집했다가 나중에 모든 사람들이 이용할 수 있게끔 만드는 것은 제외), 다른 나라에서는 그렇지 않다.


    문화, 역사, 그리고 행동이 어떻게 영향을 미치는지, 미국 외부에서 CI를 어떻게 수집하고 분석하는지 토론하기에 앞서, 먼저 그것이 각 나라에서 어떻게 실행되고 있는지 검토해 보자. 이것은 여러분이 다른 나라를 이해할 수 있는 참고 뼈대를 제공할 것이다.


    미국


    미국에서는 문제에 대한 단기적 접근 방식을 특히 강조한다. 입에 발린 말에도 불구하고, 많은 미국 기업들은 장기 전략을 수립하지 않는다. 종종, CI 프로그램은 이러한 단기적 접근 방식을 반영한다. 이런 태도가 정보를 수집하고 분석해서 이용하는 것에 대해 어떻게 영향을 미치는가 하는 것은 명백하다.


    또한 종족 우월주의, 즉 미국이 세계에서 최고라는 생각-의 경향이 있다. 미국의 언어와 정부 체계는 최고이다. 다른 나라로부터의 정보는 종종 과소 평가되거나 미국 자료에서 획득한 정보만큼 중요하게 간주되지 않는다. 때때로 미국의 경영자들은 다른 곳에서 더 잘 실행될 수 있다는 사실을 믿지 않는다.


    미국인들은 또한 비밀을 좋아한다; 미국인들은 다른 사람으로부터 비밀을 분리하는 것을 좋아한다. 미국인들은 극소수의 사람들이 정보를 보유하면, 더욱 값어치 있게 된다고 생각한다. 기업들을, 심지어 경쟁사가 아닌 기업까지도, 종종 적으로 여기기 때문에 공유가 거의 일어나지 않는다. 미국인들은 스스로를 머리 또는 용기로 위기를 극복할 수 있는 강인한 사람으로 생각한다.


    정부에 대한 기업의 불신이 있고 또한 정부는 기업의 사업에 개입해서는 안된다는 믿음이 있다. 미국 경제인들은 정부와 제한된 관계, 그리고생존 자체가 종종 적이 되는 어떤 관계를 맺기 바란다.


    CI에 영향을 미치는 가장 중요한 문화적 양상은 논리적이고 두뇌를 쓰지 않는 사고 방식에 지나치게 의존하는 것이다. 미국인들은 극도로 논리적이고 단계적인 사고가들이다. 비즈니스에서 감정과 본능을 포함할 문제 해결의 성스러운 접근 방식에 대한 믿음이 거의 없다.


    스웨덴


    CI 개척자 중 한 사람으로 간주되는 Steven Dedijer는 스웨덴의 CI를 다음과 같이 요약했다: "스웨덴은 작은 나라이지만, 모든 사람이 서로를 안다."


    사실, 소수의 대기업이 스웨덴에서 제공하는 모든 신제품과 서비스의 대략 90%를 생산한다: 볼보, 사브, Electrolux, 에릭슨, ABB, Gambro, Novel Industries, Astra, 스칸디아 그룹., SCA, 노키아, Televerket. 대부분의 스웨덴 대기업들은 그들 비즈니스의 80%를 외국에서 수행한다.


    그리고, 이런 기업들은 나라 전체의 경제적 이익을 위하여 서로 대화하고 정보를 교환한다. 이것이 공모 또는 가격 담합을 말하는 것은 아니지만, 이런 기업들은 스웨덴 경제력의 배후의 추진력으로 간주되고 이들은 공동의 목표를 위해 함께 일하는 것이 적절하다고 믿는다.


    스웨덴 사람들은 자기 나라의 정치적, 경제적 안정이 항상 위험에 처해 있다고 느낀다. 그것은 거의 과대망상이라고 말할 수 있는데, 이 나라의 안전을 지키는 한가지 방법은 인텔리젼스를 이용하는 것이다. 냉전 중에, 스웨덴은 소련의 위협을 염려하였기 때문에 인텔리젼스 전문가들은 침략 경고 징후를 발견하기 위해 소련을 모니터링했다.


    이런 사실이 미국인들에게는 이상하게 보일지 몰라도, 스웨덴 사람들은 CI를 국가의 평화와 평안을 보장하는 인도주의적(비군사적) 방법으로 여긴다. 인텔리젼스는 국가적으로 필수불가결한 것이다.


    또한 인텔리젼스를 잘 존중한다. 여러분이 스웨덴에서 엘리트를 관찰한다면, 여러분은 이 나라의 상류 사회층에서 군대, 재정 공동체, 그리고 인텔리젼스 공동체를 볼 것이다.


    스웨덴 외부의 사람들은 누구도 스웨덴 말을 거의 하지 못하기 때문에, 스웨덴 사람들은 외국어, 특히 영어와 프랑스어를 상당한 정도로 유창하게 한다. 더욱 국제화하기 위하여, 많은 스웨덴 기업들은 본사를 나라 밖에 정해 왔다: EKI는 덴마크에, Scientific Processing은 독일에, 그리고 SKS 특수 베어링스는 미국에 위치해 있다.


    대부분의 스웨덴 대기업들은 비록 구조가 다를지라도 CI 시스템을 상당히 발전시켜 왔다. Electrolux와 Skandia는 CI 단위 부서를 기업 그룹 차원에서 배치해 왔고, 반면에 Ericsson과 Novel Industries는 사업부 차원에서 배치한다. Astra와 볼보 같은 다른 기업들은 여전히 마케팅과 기획부서에 그것을 배치한다.


    스위스에 본사가 있는 년 400억 달러 매출의 스웨덴 기업 ABB는 140개 국가에 천개 이상의 자회사와 기업들로 구성된다. 이 기업은 기획 부서를 폐지해서 CIO와 COO에게 응하는 CI 및 분석 부서(CI 네트워크)로 대체했다. 이 부서의 업무는 일반 경제, 경쟁 상황, 고객, 법과 규제 문제, 그리고 기술을 연구하는 것이다. 그것은 또한 경영자들에게 인텔리젼스를 훈련시키는데, 그리고 일반적으로는 기업 내부 사람들의 사고 프로세스를 자극하는데 책임이 있다.


    스웨덴의 은행계는 CI에서 커다란 역할을 수행한다. 사실, 1970년대 내내, 은행들은 Upplysnigs Centralen이라는 CI 연구 회사를 창립했다. 이 회사는 해외 은행 지점으로부터의 정보를 포함해서 데이터베이스를 제공했다. 이 회사는 또한 요금을 주고 정보를 이용할 수 있는 수천개의 대리점을 전세계에 보유하고 있다.


    스웨덴 정부는 CI 활동을 지원하는데, 세계 각지의 대사관들은 기업이 이용할 수 있도록 경제와 정치 동향에 대해 정기적으로 보고한다. 지난 몇 년 동안에, 동향 보고의 초점은 정치 정보에서 경제 정보로 이동하였다.


    스웨덴 국립 기술개발 위원회는 또한 사적인 기업에 공공 정보를 제공하는 통로 역할을 한다.


    스웨덴이 다른 나라들과 이렇게 차이가 나는 것은 대학과 산업 간의 관계 때문이다. 2차 세계대전 중에, Dedijer와 OSS 사무국은 군 요원들이 인텔리젼스 경험을 쌓게 하였고, 스톡홀름에 있는 Lund 대학의 경제와 경영자 학교에서 CI 프로그램을 개발하였다. 이 대학은 CI로 석·박사 학위를 수여하는 세계에서 유일한 대학이다.


    이 프로그램의 졸업자들은 스웨덴 각 기업들로 분산되어 Dedijer(은퇴한 이후에 크로아티아의 듀브로브니크로 옮겼다)가 상술했던 CI의 개념을 전파하였다. 사실, Dedijer는 CI 토픽에 관한 세계에서 가장 큰 개인 도서 소장품을 구축했을지도 모른다.


    미국 회사들과는 달리, 스웨덴 기업들은 몇 가지 자신의 CI 성공담을 공표하는 것을 두려워하지 않는다.


    예를 들어, 스칸디아 그룹의 시장 인텔리젼스 부서는 Njord 보험이 재정 문제에 봉착해 있다는 것을 알아 냈다. 데이터를 더 수집하고 분석한 후에, 모든 스칸디아 사무소와 자회사들에게 Njord와 거래하지 말라고 통보하였다.


    Njord의 재정 문제가 이목을 끌게 되고 뉴스 매체에 보도될 때 쯤에는, 스칸디아는 이미 몇몇 거래와 관계에서 손을 떼었고, 따라서 노출을 최소화하였다.


    Sparbanken Kronan은 소식통이 밝으면서도 그다지 운이 좋지 않았는데, 들리는 말에 의하면, 이 회사는 Njord의 위태로운 재정 상황을 미리 알지 못했기 때문에 약 2억6천3백만 크로나(15억 달러 이상)의 손실을 입었다고 한다.


    또 다른 사례로, 천식 경감제 분야에서 제약 기업 중 우수 기업인 글락소는 항염 성분도 함유된 기관지 천식약을 시장에 내놓는다고 발표했다. 그것은 확실히 획기적으로 발전된 제품이었다.


    글락소의 경쟁사인 스웨덴의 제약 기업 Astra는 이 발표 때문에 그들 자신의 제품을 공표하려는 노고가 선취당할 것을 우려했는데, 곧 현실로 되었다.


    Astra의 연구원들은 글락소의 임상 시험을 연구하여 이 항염제가 동물에게만 효과가 있고 인간에게는 생각했던 만큼 효가가 없다는 것을 알아 냈다. 이 정보를 이용하여, Astra 과학자들은 소위 글락소의 획기적 제품에 대한 산업의 소동을 진정시켰고 또한 자신의 임상 시험과 노력을 위한 시간을 벌었다. 게다가, Astra 연구원들은 글락소의 임상 시험 데이터를 이용해서 자기 제품의 발전을 향상시켰다.


    프랑스


    CI의 주제가 프랑스에 이르러서는, 이것을 대신에 산업 스파이 행위의 용어로 생각하는 경향이 있다.


    프랑스 정부는 정보를 수집하기 위하여 기업들과 밀접한 관계를 맺고 있고 때로는 불법적으로 일을 수행한다.


    ("불법적"이라는 말은 미국의 관점으로 본 것이다. 일부 다른 나라와 마찬가지로, 프랑스에서는, 정보를 수집하기 위하여 이용하는 방법은 그 어느 것이라 하더라도 그들의 기준으로는 거의 도덕적이고 윤리적인 것으로 간주된다. 이것의 좋은 본보기는 수뢰이다. 어떤 나라에서는, 계약을 따기 위해 기업 담당자에게 뇌물을 주는 것이 사업을 하는 표준 방식으로 간주된다. 그러나, 미국에서는 그렇지 않다.)


    CI 전문가들은 프랑스가 비즈니스 정보를 수집해서 인텔리젼스로 전환하는 것 보다 거래 비밀을 알아내는데 훨씬 더 관심이 많다고 말한다.


    샤를레 드골이 1958년에 권력을 잡았을 때, 그는 미국과 다른 서방 국가로부터 기술 정보를 획득하기 위하여 대외 문서조사 및 방첩부(SDECE)를 지도하였다.


    나중에, 1987년과 1989년 사이에, 미국 CIA에 해당하는 프랑스 대외 안전총국(DGSE)의20명의 지부 요원들은 IBM과 Texas Instruments같은 기업들을 염탐하여 얻은 정보를 조국의 프랑스 경쟁사들에게 보냈다.


    또한 프랑스 정부 관료들이 에어 프랑스 비행기의 좌석을 도청하거나 거기에서 일어나는 대화를 엿들음으로써 민감한 정보를 수집했다는 주장이 있다.


    미국 중앙정보국의 보고에 따르면, 프랑스 정보원들은 비즈니스 정보, 특히 기술과 과학 분야의 정보를 찾으러 미국 전역을 정기적으로 여행한다고 한다. 워싱턴의 프랑스 대사관은 프랑스 과학자와 엔지니어에게 정보를 유통하는 통로 역할을 한다. 이들의 주장에 따르면 또한 프랑스 수사관들은 미국의 소스로부터 정보를 사들인다고 한다.


    사실, 프랑스 기업은 정부 수사관을 고용해서 기업의 CI 활동에 이용할 수 있다.


    1993년에, CIA는 12개의 미국 군수 회사들을 목표로 했던 프랑스 경제, 과학, 기술부의 개발 실무과로부터 21페이지 짜리 문서를 획득했다. 이 기업과 그들의 상품은 이익 수준 규모에 따라 1에서 3등급까지 등급이 매겨졌다.


    CIA가 목표로 된 기업들에게 이 사실을 알리자, GM의 자회사인 Hughes Aircraft를 포함한 몇몇 기업들은 다음 일정이 잡힌 항공 쇼에서 손을 떼었다.


    이 사실은 경쟁이 단순히 기업 대 기업 간에 일어나고 있는 것이 아니라 정부 대 기업간에 일어나고 있음을 미국 경제인들에게 경고하고 있다.


    이런 태도는 프랑스인들이 국가적인 경제 안전을 보전하고, 방어하며, 향상시켜야한다는 그들의 신념에서 비롯된다. (여러분이 기억할지 모르지만, 이 나라는 150년동안 3번의 침략을 받았었다.) 모든 프랑스인들의 이런 관심에 보답하기 위하여 경제적 스파이 활동을 할 수 있다.


    이런 생각은 프랑스 첩보국(DGSE)의 전직 국장인 Pierre Marion에 의해 종합되었다. 그는 1991년의 TV 인터뷰에서 다음과 같이 말했다: "우리가 미국의 정치적 문제 또는 군사적 문제를 염탐하는 것은 정상적이지 않을 것이다. 왜냐하면, 우리는 동맹했기 때문이다. 그러나, 우리는 경제나 기술에 있어서는 경쟁 관계에 있고, 우리는 서로 경쟁자이다. 따라서, 우리는 동맹하지 않았다."


    프랑스 기업의 CI 단위 조직은 사실과 논리적 분석 기술에 더욱 의존하는 미국의 그것과는 반대로 패턴을 인식함으로써 행동적 관점을 통해서 자료를 분석한다. 미국의 CI 실무자들과 비교하면, 이들의 분석은 질적이고, 인간적이며, 그리고 성스러운 경향이 있다.


    "수천명을 고용하고 있는 Alcatel [통신 회사] 같은 전형적인 프랑스의 대기업은 명함에 실재로 'CI'라고 소개한 사람은 단지 두, 세명 밖에 보유하고 있을지 모르지만, 기업의 전 구성원은 CI 토대의 일부분이다,"고 국제 JMB의 Jean-Marie Bonthous는 언급한다. 이런 마케팅 또는 판매 전문가들은 CI를 잘 훈련 받아서 신규로 진입할 사업 분야를 찾고 또한 경쟁사를 물리칠 방법을 알아 내는 댓가로 수수료를 받을지 모른다. 이들이 미국인의 관념으로는 CI 실무자로 여겨지지 않을지 모르지만-이들이 이 타이틀을 보유하고 있지 않기 때문에- 이것이 이들의 주요 업무다.


    독일


    독일 기업들은 오랜 CI 역사를 갖고 있다. 15세기에, Fugger 저축 상점은 판매력을 증대시키기 위해 유럽 전역에 걸쳐서 정보를 수집하고 인텔리젼스 뉴스레터를 발간하였다. 나중에 독일 특허청이 설립된 9년후인 1886년 초반에, 제약 기업인 바이에르사는 경쟁사의 패턴을 체계적으로 분석하였다.


    그러나, 현대의 독일은 인텔리젼스를 스파이 활동과 동일시 했던 오명 때문에 CI의 계율을 유럽의 다른 나라 산업 보다도 더욱 느리게 받아들이고 있다. 영어 단어 인텔리젼스는 번역하면 스파이를 의미한다.


    일본과 같이, 독일은 2차 세계대전으로 이 나라가 황폐화된 이후로 CI를 경제 재건설의 방법으로 이용했다.


    미국 의회는 독일이 다시는 결코 전쟁을 벌일 수 없을 것이라고 믿고서 이 나라를 전쟁전의 기술 수준으로 되돌려 놓았다. 연합국은 수만개의 특허를 압수하였고, 연구 센타를 폐쇄하여 가장 영리한 과학자들(특히 우주와 로케트 전문가)을 미국으로 이주시켰으며, 은행 카르텔을 붕괴시켰다. 그리고 가장 커다란 화학업체인 Spegigfargen을 분해하였다.


    가장 중요하게는, 연합국은 이 나라의 공장 생산 능력과 생산고를 제한하였다. 이런 제한을 단단히 유지하고 있는지 확인 하기 위해, 소련 KGB는 기업 세계를 지속적으로 감시할 대규모 파견단을 보냈다. 번갈아 독일 당국은 1945년에 일종의 경제 경찰로서 Bundesnachrichtendienst(BND)을 창설하여 러시아인들을 감시하고 공장들이 법이 허용한 대로 이런 제한선까지 도달하는지 확인했다. (정치적으로, 독일인들은 소련을 역시 지속적으로 감시하기를 원했다.)


    1957년에, 생산 제한조치가 해제되었고 몇 년 이내에 이 나라는 해체되었던 몇몇 복합기업을 합체시켰다. 1968년에, 방대하고 강력하게 죽 성장해 왔던 BND는 CI 세력으로 변형되었다.


    잘 훈련된 그룹이 오늘날에도 존재하는데, 그룹 창립시 기업이 자금을 조달한다. 이 창립은 정돈된 모습과는 거리가 멀다.


    각 주가 운영하는 은행은 독일 비즈니스의 경영에 있어서 커다란 역할을 하기 때문에 CI 수집과 전파에서 커다란 역할을 한다. 주주들이 기업을 통제하는 미국과는 달리, 독일 은행은 기업의 지분을 확보하고 있다. 사실, 3개 은행이 모든 기업 소유권의 75%를 지배한다.


    대부분의 기업들에는 나중에 정책을 결정하는 경영 위원회와 감독 위원회가 있다. 은행들은 이런 감독 위원회를 통제한다. 이런 위원회들(그리고 협회, 은행, 정부가 통제하는 위원회)은 국가적 경제 정책을 설정하는 이 나라의 경제 단체를 통제한다.


    정보와 인텔리젼스는 BND와 은행으로부터 나왔다가 다시 기업과 경제 단체로 들어간다.


    은행과 BND의 이러한 엄청난 노고 때문에, 독일에서는 CI 전문가가 거의 없다. 누군가가 정보를 필요로 할 때면, 종종 이 사람은 자기가 속한 기업과 제휴한 은행을 부를 것이다.


    독일에서, CI 보고서는 방대한 양의 담고 있고, 철저하게 작성되며, 아주 세세하게 묘사한다. 기업들 스스로가 엄밀하게 후속 조치를 취할 정도로 매우 엄격하기 때문에, 급진적인 생각이나 전략 기획에 대한 컨셉을 담고 있는 CI 분석에 반영하기가 종종 어려워진다. 이것은 또한 독일 기업들이 조기 경보를 관찰하는데 능숙하지 못함을 의미한다.


    게다가, 관료주의 때문에, 정보가 어떤 기업 내부로 흘러가는 데에는 오랜 시간이 걸릴지도 모르며 데이터가 의사 결정자에게 도착할 쯤이면, 이 데이터는 구식이 될지 모른다.


    독일의 CI 실무자들은 경쟁사의 역사 기록에 항상 관심이 있다. 그들은 종종 기업이 의사 결정을 어떻게 내리고 과거에 무슨 일을 했는지에 대해 초점을 맞춘다. 이것은 그들의 정보 수집과 분석에 있어서 중요한 요인이다.


    오스트레일리아


    오스트레일리아에서 CI는 태동 단계에 있다. 다른 산업 국가와 비교해서 오스트레일리아의 비즈니스는 뒤쳐져있다.


    이런 이유 중 일부분은 이 나라가 세계화의 영향을 이해하거나 인식하는데 느렸다는 점이다. 지리적 고립과 높은 거래 장벽 때문에, 오스트레일리아는 세계적인 경쟁으로부터 상당히 보호받아 왔다.


    이 나라는 또한 극소수의 농산물과 광물 수출품은 제외하고 국내 시장에 오스트레일리아산의 제품과 서비스를 제공하는데 초점을 맞춰 왔다.


    그 위에 "안전주의의 만연"이라는 오스트레일리아만의 독특한 요인이 있다. 멜버른에 본사가 있는 국제 Kirk Tyson 태평양 지부 전무이사인 Vernon Prior는 CI 컨설턴트에게 다음과 말한다: "우리는 그동안 운이 좋은 나라였다. 걱정할 만한 경쟁이 거의 없거나 아애 없이, 그리고 그렇게 힘들게 일하지 않고서도, 평균적인 가정은 안락한 생활을 누릴 수 있었다."


    이 나라가 경제적 보호로부터 벗어남에 따라, 앞서의 사람들과 다른 사람들은 안전한 상황이 변하하고 있다는데 동의한다. 거래 장벽은 허물어지고 있고 잇달아 들어오는 외제 수입품이 국내 생산자와 경쟁하고 있다.


    농산품과 광물 수출품은 감소하고 있지만, 제약, 의료 및 과학 장비, 그리고 가공 음식품을 포함한 새로운 수출품이 성장하기 시작하고 있다.


    많은 미국 CEO들 처럼, 오스트레일리아 경영자들은 CI를 스파이 활동에 비유한다. 그것은 비윤리적인 행위로 간주된다. 또한 그것은 지나치게 값이 비싼 것으로 여겨진다.


    그러나 변화가 일고 있다. Prior는 덧붙인다: "나는 앞서의 4년 동안 있었던 당시에 더욱 관심이 많았다."


    영국


    영국과 다른 나라의 상황은 미국의 상황과 매우 흡사하다. 단지 소수의 대기업들, 주로 국제적 상거래에 관련된 우량 기업들이, CI에 어느 정도 개입한다.


    그러나 이 분야가 성장하고 있기 때문에 우리는 유럽 연합 내에서 CI를 거래 협력업체와 경쟁사를 이해하기 위한 수단이라고 칭하고 있는 독립 컨설턴트의 수가 거대하게 증가하고 있는 것을 본다.


    기술적 측면에서, CI 정보를 위해 이용되는 데이터베이스와 기타 전자 정보 소스의 수가 강력하게 성장해 왔다. 영어가 세계 공통 언어라는 점 때문에, 영국 기업들은 정기적으로 미국에 있는 데이터베이스에 들어간다.


    영국에서는 기업의 사유화가 증가하고 있다. 이 때문에 정부 유물의 불황을 타개하는 수단으로서 CI에 대한 관심이 증대되어 왔다. 아직까지도, 유럽의 다른 나라들 처럼 영국에서는 미국에서 만큼 정부와 기업 간의 관계에 많은 주의를 기울이지 않는다.


    주식 시장과 기업 주식의 연기금 소유 구조 때문에, 일부 은행들은 기업의 건강성에 대해서 덜 우려한다. 그래서, 스웨덴 또는 독일의 은행들이 CI를 기업들과 공유함으로써 자신의 투자를 보호하는데 커다란 역할을 수행하지만, 영국에서는 이런 상황을 발견할 수 없다.


    분석에 관심을 기울이는 한, 영국의 CI 전문가들은 미국의 전문가들처럼 이성적으로 사고한다. 프랑스 같은 유럽 연합의 인접국들이 영국의 CI 실무자들에게 어떤 영향을 미칠 것인지 관찰하는 것은 흥미로운 일임에 틀림없다.


    네델란드


    이 나라는 무역을 개방하였던 과거의 역사 때문에 CI를 강력하게 받아들여 왔다. 네델란드는 매우 수출 지향적이다. 그것은 또한 CI를 수출 증대의 수단으로서 간주하는 막강한 다국적 기업들의 본거지이기도 하다. Unilever, DSM, 그리고 Royal Dutch Shell은 모두 CI 방법을 이용한다.


    네델란드의 주요 기업들은 최고 경영진에게 보고하는 CI 단위 조직을 계속 설립하여 왔다. 많은 사람들이 마찬가지로 자신의 비즈니스 단위에서 CI를 실행하는데 관여한다.


    스위스


    네델란드와 마찬가지로, 스위스 또한 수출 지향적이다. 기업들은 CI 전략에 대한 관심을 늘려 왔다.


    스위스는 유럽 연합의 일원이 아니기 때문에, CI가 유럽 연합의 거래 장벽을 회피하기 위한 수단으로서 더욱 중요하게 될 것이다.


    스위스의 제약 산업은 CI를 많이 이용한다.


    러시아


    소련이 붕괴하자, 소비에트 러시아 해외 정보국은 정치적, 군사적 정보를 수집하던 데서 경제적 정보를 수집하는 데로 우선권을 변화시켰다.


    러시아와 다른 구소련 공화국들의 경제적 상황은 매우 암울해서 세계 시장과 경쟁할 산업 기반을 구축할만한 시간 또는 자원이 전혀 없다.


    그 결과, 러시아 대외 정보국(EISAR)의 전신인 KGB의 초대 국장은 비즈니스 정보와 기술을 훔침으로써 이 나라에 번영과 경화를 가져다 주도록 도울 러시아 정부 기관의 관료들 사이에서 폭넓은 지지를 받았다. 사실, T국이라고 불리는 EISR의 한 부서는 첨단 기술의 인텔리젼스에 노력을 집중시킨다.


    전직 KGB 정보국원으로 미국에 망명한 Stansilav Levchenko에 따르면, T국은 3개의 지부가 있다고 한다. 수사 지부는 정보 요원들을 외국의 거점에 파견하여 러시아 내부를 밝히게 한다. 분석 지부는 전세계에서 수집한 결과들을 종합하고 외국 기업과 그들의 제품에 대한 목록을 발행한다. 연구소는 수집된 정보를 분류해서 적절한 정부 부서와 러시아 과학 아카데미의 연구 기관에 보낸다.


    재직 중에 얼마간, Levchenko는 일본에 배치되었는데 대외적인 직책은 소령 잡지, New Times의 토쿄 지부장이었다. "소련이 일본에서 매우 활동적이었던 한가지 이유는 미국과의 합작 연구에 종사했던 일본 기업을 통해서 미국 기술에 대한 인텔리젼스를 구할 수 있었다는 점 때문이었다,"고 그는 1992년 의회에서 증언했다. "다른 이유는 몇몇 일본 기업들이 미국 기업에 대해 광범위한 지식을 갖고 있었기 때문이었다."


    CI에 관계하고 있는EISR의 수사관들은-실질적으로는 산업 스파이 행위- 미국 기업과 합작투자하려는 한 러시아 기업과 함께 시작할지도 모른다. 이 기업은 러시아 관료로부터 속임을 당하고서 기업 내에 외국 기업들과 연락을 취할 사람을 고용한다면 "정부 내부인"으로부터 지원을 약속받는다. 이 사람은 고용되고 나서 EISR에게 외국 경쟁사, 제품, 그리고 연구에 대한 정보를 제공할 것이다.


    이 행위는 매우 미묘해서 Levchenko에 따르면, 많은 경우 시민들은 자신들이 미국기업이 막 싹이트고 있는 러시아 시장에서 발판을 마련하도록 돕고 있다는 믿음을 가지고 일에 종사한다. 그러나, 항상 정보가 러시아 EISR로 집중되고 있는 것은 아니다.


    "어떤 경우에, 러시아 정보국은 합작투자 기업을 설립하고 이 기업을 분리해서 기업의 직원이 기업 인텔리젼스 수집 임무에 전념하도록 한다."


    Levchenko는 미국 당국이 매우 많은 엔지니어, 과학자, 그리고 연구원들이 러시아를 떠나서 서방 국가에 일자리를 찾고 싶어하기 때문에, 러시아 정보 요원들을 탐지하는데 어려움을 겪고 있음을 환기시킨다.


    러시아로부터의 가장 최근 정보는 전직 러시아 정보 요원들이 舊 소비에트 연방 국가들 같은 개별국가를 상대로 산업 스파이 활동을 확대하고 있다는 것이다. 더 이상 소련의 힘으로 지원받지 않는 이런 소규모 국가들은 독립하여 살아가고 있고 가장 빠른 방법-서방 국가로부터 훔치는 방법-으로 경제적 인텔리젼스를 얻고 있다.


    중국


    일본 처럼, 먼저 CI에 대한 중국의 접근 방법을 이해하기 위해서는, 여러분은 단어의 정의와 시사점을 고찰해야 한다. 칭빠오(정보)라는 단어는 정보와 인텔리젼스라는 두가지 의미(일본 단어 조보와 똑같이)를 갖고 있다. 아마도 19세기 말경에 중국의 군사 생도들이 이 단어/개념을 일본에서 중국으로 유입하였을 것이다.


    그 당시에, 이 단어가 군사적, 정치적, 그리고 경쟁적 인텔리젼스를 위해 이용되는 인텔리젼스로 묘사될 때, 그것은 스파이 활동의 뜻을 내포하였다. 그러나, 중국 과학 아카데미의 책임자가 비윤리적인 스파이 활동과는 반대로 윤리적인 정보 수집 쪽에 중점을 두어야 한다고 결정하자, 이 뜻은 변화되었다.


    처음으로 정부가 후원한 인텔리젼스 프로그램이 과학 아카데미의 주최로 1956년에 개시되었다. 그것은 중국 과학기술 정보 연구소(ISTIC)로 불렸고, 몇 년 이내에 정부 각 기관과 학술원 뿐만 아니라 전국 각지에 흩어진 농촌과 도시에 이 연구소의 사무소(정보 사무소)들이 생겼다. 1980년대 중반 무렵에는, 6만명 이상의 사람들이 이 체계에 종사하였다.


    이 연구소의 목적은 정보를 수집하고 분석해서 이 나라가 중앙 집중적 계획 체제를 유지하도록 돕는 데에 있다. 이 연구소의 관심은 사회적, 정치적, 경제적인데 있다. 중국에서 모든 의사결정은 중앙 집중적으로 이루어지기 때문에 인텔리젼스는 중요한 요인이 된다.


    게다가, 중국의 지도자들은 인텔리젼스를 이 나라의 고립을 종식시키기 위한 지원 수단으로 간주하였는데, 중국이 고립되었던 것은 주로 외부 세계를 거의 관찰하지 않았던 문화혁명 때문에 비롯되었다.


    중앙 집중적 계획 체제를 유지하기 위해 이용한 인텔리젼스는 이 체제 배후의 원동력이었지만, 인텔리젼스는 이 나라의 과학 및 기술 연구, 상업 및 제품 개발을 지원하는 등 그 영역을 죽 확대하여 왔다.


    따라서, 인텔리젼스는 정부의 정보 부서에서 나와서 공장들과 기타 비즈니스에 흘러 들어갔다. 그리고 이런 연후에 진행 절차에 따라 실행된다고 말들 하였다. 그러나, 상해 과학기술 정보 연구소의 치아하오 미야오에 따르면, 미래에는 비즈니스 기업들에게 하루하루 스스로 경영하는 자치권이 더욱 많이 부여될 것이기 때문에 정부 정보 부서는 훨씬 더 적은 역할을 수행하고 있을지도 모른다. 미래에도 여전히 정부가 산업정책을 세울 것이고 정책 수립에 있어서 인텔리젼스가 여전히 중요한 역할을 수행하겠지만, 비즈니스 실체들은 스스로 의사 결정하기 시작하고 정부 인텔리젼스를 자기 자신의 인텔리젼스 서비스로 보완할 것이다.


    치아하오에 따르면, 새로운 인텔리젼스 서비스와 의식에서 다음의 내용이 관찰되어 온다고 한다:


    • 중국 내의 외국 기업들이 자기 나라에서 자신의 인텔리젼스 시스템과 아이디어를 가져오는 것.
    • 몇몇 신문 클리핑 서비스를 포함해서 CI를 전문으로 하는 컨설팅의 성장.
    • 산업 분야의 개인 정보 브로커. 정부의 인텔리젼스 서비스를 제공받지 못하는 시골 지역에서도 이런 사람들을 발견.

    이런 경향은 지속될 것이다. 또한 정부 후원의 인텔리젼스 서비스가 정치적 그리고 사회적 관심 분야와는 반대로 경제적 인텔리젼스 분야에서 관심과 활동을 증대시킬 것이라고 기대된다. 또한 더욱 많은 기업들이 자신의 CI 네트워크와 프로그램을 구축할 것이 명확하다.


    이웃국가들과 마찬가지로, 중국의 CI 분석은 일본의 그것을 닮는다. 역사적인 전망과 감성적인 사고에 중점을 둔다.


    그러나, 일본과는 달리, 정보 기반은 충분히 개발되지 않고 있다. 비교적 소수의 출판물과 데이터베이스가 있고, 일본이 구축해 온 것과 같은 유형의 전세계적 네트워크는 존재하지 않는다.


    이렇게 정보 기반이 미개발 되어 있고 정보 자원이 부족하며, 그리고 중국 문명의 만회를 꾀하지 않으면 안된다고 스스로 믿고 있기 때문에, 중국은 러시아와 마찬가지로, 역시 정부 후원의 산업 스파이 활동에 착수한다.


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Posted by 검색 gumsak
TAG85
2005.07.08 11:49

 



    일본은 어떻게 CI를 실행하는가?






    "정보는 기업 활력의 근원이다."


    -미쓰비시사의 좌우명


    미국 경영자들은 2차 세계대전으로 황폐화된 일본 경제가 세계에서 두번째로 큰 경제 대국으로 성장해 왔는지 의아해 한다. 미국 경영자들은 불공정 무역 관행, 불법적 상품 덤핑 행위, 그리고 현재에도 계속되고 있는 정부와 사적 산업 사이의 불공정 담합 행위를 애석해 한다.


    미국 경영자들은 일본이 R&D에 지나치게 많은 돈을 투자하곤 하였다 할지라도, 일본의 제품이 일등품이고 기술적으로 우위에 있는 이유를 궁금해 한다. 일본은 세계의 자동차, 철강, 그리고 선박의 3분의 1, 그리고 세계 컴퓨터 칩의 3분의 2를 생산한다. 미국 경영자들은 부존 자원이 거의 없는 나라가 세계 GDP의 거의 18%를 어떻게 생산하는지 그리고 1973년에서 1989년 사이에 일본 경제를 어떻게 두배로 성장시킬 수 있었는지 궁금해 한다. 세계 상위 20개 은행의 절반이 일본 은행이다.


    그리고 나서 경영자들은 그 이유를 일본이 미국처럼 방위를 위해 돈을 투자하지 않기 때문이라고 말한다. 일본은 더욱 현명하게 자신의 돈을 산업에 투자할 수 있다. 그 밖의 다른 이유는? 일본 경영자들은 단기적 마인드의 시장을 충족시킴으로써 장기를 고려하기 때문에 주식 시장에 대해 걱정할 필요가 없다. 그리고 추가적인 이유: 일본 노동자들은 소속 기업과 자신의 업무에 더욱 많은 재량권을 부여받고 더욱 많이 충성한다.


    이런 모든 것이 사실일지 모르지만, 이것이 "일본의 기적"에 대한 전체 줄거리를 말해주지 않는다. 미국 경영자들은 이런 모든 이야기 거리를 통해 종합되는 하나의 줄거리를 간과한 채-이런 모든 문제의 토대가 되는 한가지 요인-일본 기업이 그렇게 짧은 시간 안에 그토록 성공한 이유의 핵심에 도달한다.


    일본 기업은 CI가 가능한 한 최고의 의사 결정을 내리기 위한 기업 전략의 도구임을 절대적이고도 굳세게 믿는다.


    이것은, 다른 무엇보다도, 일본 비즈니스의 사고 방식을 다른 나라의 그것과 구분 짓는다. 이것이 일본 기업이 지속적으로 성공한 비밀이다.


    미국 산업의 컨설팅 지도자들은 이런 문제들을 모두 고찰하는 경향이 있는 반면, CI는 거의 고찰하지 않는다. 그 이유는 많은 미국 기업들이 CI를 실행하지 않기 때문이다. CI는 대학에서도 가르치지 않는다. 그리고, 만약 CI를 대학에서 실행하지 않는다면, 그것은 고찰할 가치가 없다.


    일본 경제가 1950년대 후반과 1960년대 초반에 수짓 상승하기 시작했을 때-일본의 GDP가 미국의 GDP를 처음으로 앞질렀을 때-많은 서구인들은 일본 기업들이 서구가 소유한 것을 생산할 능력이 없다고 말하곤 했다. "일본 기업은 단지 모방자일 뿐이다"라는 말이 종종 회자 되었다. 미국 경영자들이 더욱 영리하였더라면, 이 말 뜻 이상의 무엇인가를 통찰하였을 것이며 일본이 실재로 무엇을 실천하고 있는지를 볼 수 있었을 것이다: CI를 신중히 이용하라. 일본은 미국과 다른 경제적으로 성공한 나라로부터 배운 정보를 일본에 적용하여서 일본의 기업 구조로 통합하고 있었다. 여러분이 세계에서 비즈니스 마인드를 가장 잘 갖춘 기업으로부터 제조, 기술, 그리고 관리 기술에 대해 배우고 있다면, 여러분이 어떻게 실패할 수 있겠는가?


    미국인(단지 미국 기업만으로 국한하지 않음)들이 일본과 비교해서 정보를 어떻게 생각하고 어떻게 처리하는가 하는 것은 문제의 핵심이다. 정보화 시대와 미국이 정보화의 개념 그리고 정보 고속도로와 같은 망을 어떻게 맞이하는가에 대해 쏟아지는 입에 발린 말들이 많이 있다. 불행하게도, 그것은 종종 말로만 그친다.


    일본에서, 정보라는 단어는 두가지를 의미한다. 정보와 인텔리젼스. 이것은 정보가 그만큼 가치가 있다고 즉시 말한다. 그것은 가치를 가지고 있다. 영국에서, 정보에 대해 어떤 일을 하지 않으면 정보는 인텔리젼스가 되지 않는다.


    미국인에게, 단편적인 정보들은 어떤 것을 의미하지 않을지 모르지만, 일본의 사업가들에게 정보는 가치를 가지고 있다. 그것은 아마 극히 중요하지는 않지만. 누군가 에게는 중요한 것임을 의미한다. 정보는 특히(그리고 가끔씩) 전후 관계를 고찰할 때 가치가 더욱 높아진다. 특수한 단편적 정보를 필요로 하는 이유는 정보를 수집할 때는 명확하지 않을지 몰라도, 나중에 편리해질지도 모른다.


    일본에서, 정보는 고유의 가치가 있는 하나의 상품이다. 미국인에게, 정보는 고전풍으로 간수하고 있는 마분지 상자와 비슷할지도 모른다. 왜냐하면, 그것은 튼튼하고 언제 그것이 필요할지 결코 알지 못하기 때문이다. 그것은 단지 1달러의 가치도 없는 마분지 상자일 뿐이지만 그것을 간수할 만큼은 충분히 잠재적 유용성을 인정받고 있다.


    매우 많은 미국 문화는 공개적이고 자유로우며 그 안에는 정보가 스며들어 있기 때문에, 미국인들은 정보를 값싼 것으로 여기는 경향이 있다. "말은 값싸다"라는 표현은 미국인의 태도를 단적으로 나타내 주는 사례다. 일본인에게, 누군가가 말한 모든 내용은 어떤 의미를 가지고 있다. 여러분이 그것의 정확한 전후 관계를 파악할 수 없을지 모를지라도, 그것은 가치를 가지고 있다.


    일본인에게, 정보를 수집하는 일은 고귀한 직업이다. 그것은 가치가 있는 활동이고 배당을 지불할 가치가 있다.


    정보 수집은 일본 비즈니스 문화의 진행 중인 부분이고 개선이라는 개념을 완수한다. 여러분이 아는 바 대로, 일본 비즈니스의 수평적 구조는 지금부터 1세기의 역사를 지닐 만큼 오래된다. 일본의 정보 수집가가 진공 청소기 처럼 흡수한 모든 단편적 정보는 누군 가의 장기 전략 계획의 일부분이 된다.


    내가 사실대로 말한다고 여러분이 생각한다면, 여러분이 참석했던 마지막 전시회를 회상하라. 여러분은 어느 일본 비즈니스 맨들이 필름이 공짜인 듯이 사진을 찍고 있었고 마치 브로셔 안에 할인 쿠폰이라도 담겨 있는 냥 브로셔를 수집하고 있었던 것을 알아 챘었는가? 또는 아마도 여러분 기업은 여러분에게서 귀중한 선물을 받을 가치가 있는 존경심을 가지고 배포 인쇄물과 팜플렛을 받은 일본 방문자를 접대했을 것이다. 여러분의 PR 부서에 언론 보도를 받은 일본 기업의 목록과 공개적으로 이용할 수 있는 재무 정보를 요청하라. 여기에 일본 기업의 정보가 담겨있을 가능성이 있다.


    이런 예에서 여러분이 보는 것은 전형적인 CI 수집이다. 또한 여러분이 이런 사람들의 열의와 여러분이 관심조차 두지 않았던 어떤 제품의 가장 세밀한 부분에 이르기까지 두고 있는 많은 관심을 비웃을지도 모를 가능성이 많다. 그들이 무엇을 수집하였든지간에, 그것을 이용할 수 있는 사람들에게 전파하기 위하여 아마도 동경 또는 일본의 다른 도시로 돌아가는 방법을 발견할 것이다. 그것은 대부분의 서구인 마음을 놀라게 하는 이상한 세계 의 시스템이지만, 일본인에게 그것은 단지 일상 업무일 뿐이다.


    일본인이 정보를 사랑하는 이유-그리고 일본인이 정보를 또 다른 사람과 기꺼이 공유하는 이유


    여러분은 정보 수집과 CI가 일본인들에게 왜 그토록 중요한지를 이해하기 위하여 몇가지 일본 문화와 역사를 알아야 한다. 이 속에는 빠르고도 다소 단순한 역사가 있다.


    몇 세기 동안, 일본은 미작 문화로 설명돼 온 곳에서 살았다. 농부 가족들은 집단으로 함께 살았고, 각 가족은 자신이 소유한 논에 책임이 있었다. 물이 희박하였기 때문에 작물에 대한 영양을 보장하기 위하여 관개를 이용하였다. 이 결과로, 자신을 위해서 뿐만 아니라 이웃을 위해서도 물 공급을 돌보는 것은 각 가정의 의무였다. 각 가정은 다른 가정에 의존했다. 한 가정이 실패한다면, 전체 집단은 멸망할지도 몰랐다.


    많은 일본 학자들은 이것이 모든 사람이 공동의 선을 위해 다른 사람을 돕는 일본 집단 행동의 시작이었다고 말한다. 어떤 사람들은 그것을 적까지도 생존을 위하여 서로 돕는 문화의 공유라고 부른다. 그것은 또한 일반적으로 일본인들은 그들이 하는 것은 모든 사람들에게 중요한 더 큰 규모의 공동체의 일 부분이라고 느끼는 이유를 설명하게 해준다.


    이것은 종종 집단 또는 팀 노력 보다는 개인의 업적을 강조하는 미국 문화와는 다르다. 현대 일본에서, 개인 학습에 반대되는 집단 학습이 표준이다.


    수 세기 동안, 일본은 이 나라에 대해 완전한 통제를 유지하기를 원하는 장군(쇼군)들에 의해 외부 세계로부터 고립되었다.


    이런 고립은 Matthew Perry 제독이 이제는 고전적인 방식이 되어버린 포함 외교로 일본을 방문했던 1853년에 깨졌다. 해군성은 일본 천황이 난파된 미국 선원들의 보호를 보장하는 협약을 승인받으려는 목적으로 일본에 페리 제독을 파견하였다. 페리는 동경만에서 거대한 무력 시위를 벌인 후에 Millard Fillmore 대통령의 서신을 건네 주었다. 미국 해군의 무력 시위로 콧대가 꺽여지고 다소 굴욕을 당한 일본 천황은 난파 선원을 보호하는 협정서에 서명하였지만 또한 미국 선박에 석탄을 팔고 미국 상인들에게 항구를 개방하는데 동의하였다. 잇따라서, 이 나라의 쇄국 정책을 무력으로 종식한 미국에 의해 가문의 명예가 더럽혀진 것을 본 藩主들이 15대의 마지막 도쿠가와 쇼군 막부를 붕괴시켰다.


    명치 천황은 일본의 고립이 얼마나 일본을 세계의 후진국-거의 희망이 없는 후진국-으로 전락시켰었는지에 대해 깜짝 놀랐다. 그래서 그는 서구 문화, 비즈니스와 경제 등에 대해 그가 할 수 있는 모든 것을 흡수함으로써 따라 잡는 그 자리에 프로그램을 마련하였다. 그의 목적은 일본을 가능한 한 빨리 19세기에서 벗어나게 하는 것이었다.


    그 당시에 인기 있었던 격언 중의 하나는 "和魂洋才"였다-일본의 정신과 서구의 지식, 또는 그 양자를 융합하는 일. 이 내용은 명치 헌장 5개 조항의 誓文 중 하나에 가장 간결 하게 적혀 있다.


    "지식을 세계에서 구하고, 황국의 바탕을 튼튼히 할 것."


    다른 그 누구 보다도 명치는 산업과 군사의 두가지 목적을 위해서 외부의 인텔리젼스를 이용하여 지속적으로 탐구하는 단계를 설정하였다. 명치시대의 지도자들은 사람들을 해외의 다른 나라로 대규모로 파견하여 서구 문화, 산업, 그리고 군사를 연구하고 배우게 하였다. 이 사람들은 돌아와서 정기적으로 보고했는데, 이들이 보고한 정보는 평가를 받았고 서구를 따라잡기 위하여 할 수 있는 것은 정부가 모방하였다.


    명치 지도자들이 배웠던 것 중의 하나는 서구의 산업과 재정력이 Rockefeller, Rothschild, Morgan 같은 소수 가계의 손에 집중된다는 점이었다. 일본에는 이런 가계가 없다는 것이 유일한 문제였다. 정부가 이것을 떠맡아서 조선 같은 중요한 산업을 구축하였는데, 정부는 조선이 해군력을 양성하기 위한 중요한 산업임을 알았다. 정부는 또한 탄광, 철강 공장, 그리고 공장 등을 설립하였다. 그러나, 이런 기업들이 잘 운영되지 않았기 때문에 정부는 이 기업들을 나중에 재벌이 되었던 가계 중심의 사업체에 염가로 강제 매각하였는데, 재벌은 한 가계 또는 집단에 의해 소유 기업이 상당히 분산되었다.


    여러분이 알고 있는 4개의 주요 재벌 이름: 미쓰이, 미쯔비시, 스미토모, 야스다.


    이런 재벌은 번성하였고 특히 1차 세계대전 중에 군수품과 다른 전쟁 물자를 연합국에 판매함으로써 가공할만큼 대규모로 성장하였다. 중국에 대한 침략 전쟁을 확대한 1930년 대에 재벌은 최고 정점에 달했다. 나중에, 재벌은 2차 세계대전중 연합국에 대항하기 위해 사용된 모든 종류의 항공기, 선박, 그리고 무기를 제조하는데 힘이 되었다. 일본에서는 전쟁 사업과 산업이 2차 세계대전 종전까지 헤어날 수 없을 정도로 뒤엉켜 있었다. 재벌은 종전후 맥아더 장군의 주최로 해체되었는데, 맥아더는 많은 사람들과 마찬가지로 수익을 올리고 일본의 영향력을 확대하려는 목적으로 전쟁을 부추긴 재벌들을 비난했다.


    그러나 이 계획은 맥아더와 그의 그룹이 계획했던 대로 운영되지 않았다. 재벌이 해체되고 몇몇 임원들이 제거되었지만, 전후 일본 수상인 시게루 요시다는 재벌의 대부분 힘을 계속 유지하였고, 그 자리에 전향적으로 사고하는 임원들을 배치하였다. 또한 연합국의 사령부는 두개의 중요한 행정 부서에 대해서는 관료적 점령정책을 계속 유지하였는데, 그것은 재무성과 나중에 국제 무역 및 산업성(MITI)이 된 행정 부서였다. MITI는 많은 학자들의 동의는 전후 일본이 역동적으로 성장하게된 배후의 추진력이었다.


    오래된 관습은 좀처럼 사라지지 않기 때문에 비록 재벌이 소기업으로 해체되었을지라도 개인 기업의 대부분의 상위 경영자들은 비공식적으로 그들의 오랜 동료들과 계속해서 함께 일한다. 1950년대 무렵에-미국의 점령이 단지 과거의 추억이었던 때-이 기업들은 다시금 단결해서 계열사라고 부르는, 아직도 남아있는, 새로운 비즈니스 구조를 만들었다.


    계열사라는 개념은 서구 문화에는 유사한 개념이 없기 때문에 서구인들이 이해하기 어렵다. 계열사는 서구적 의미로 복합기업도, 그리고 단순히 모기업도 아니다.


    계열사는 개별 기업들 사이에서 사람, 자금, 재화, 그리고 물론, 정보를 교환하고 공유하기 위해 뭉친 개별 기업들의 집단이다. 일본의 공유 문화는 여기에서도 득의의 절정에 이른 것으로 보여진다. 마찬가지로 임원의 직책을 기업간에 교차하는 일이 주요 특징이다.


    6개의 주요 수평 계열사와 몇몇 거대 수직 계열사가 있다. 거대 수직 계열사는 자동차와 전자업종에 있고, 기업들은 이 두개의 수평 및 수직 계열사의 일원이 될 수 있다.


    무역상사


    각 계열사의 핵심에는 하나의 무역상사가 있다. 게다가 이런 실체에 해당하는 서구의 기업은 전혀 없고 이 기업의 임무는, 미국 비즈니스 용어로 보면, 차라리 모호하고 애매하다. 이런 무역상사는 모든 상행위 영역을 통해서 그룹을 조정하고 안내하는데 책임이 있다. 무역상사가 주로 쌀, 설탕, 철강 등등의 일반 제품에 집착하고 있을지라도, 이들 무역상사는 제트 비행기와 해군의 전함 같은 아이템을 사고 팔 것이다. 이들은 재무, 마케팅, 관리 서비스, 컨설팅 서비스, 그리고 돈으로 만들 수 있는 것이라면 어떤 것이라도 일반적으로 취급하는 거래를 제공할 것이다.


    미쯔비시 계열사













    표 11-1


    이 기업의 전반적인 임무 중 하나는 제휴 기업들이 국내와 세계 시장에서 비즈니스를 하도록 앞길을 순탄하게 하는 것이다. 무역상사는 장비 또는 기계류를 생산하지 않는다. 대신에, 아이디어, 지능적인 자산, 그리고 정보가 무역상사를 규정한다. 아이러니컬하게도 맥아더와 그의 점령군이 일본의 군대를 해체하였을 때, 많은 군대 정보 전문가들은 SOGO SHOSHAS에 배치되었다. CI 활동이 자연스럽게 이런 무역상사에 이르게 된다.


    이런 무역상사의 규모는 어느 정도인가?


    상위 9개의 무역상사의 판매 합계액은 거의 1조 달러에 이르르며, 이들 무역상사는 일본 수입의 60%, 수출의 50% 이상을 처리한다. 예를 들어, 미쓰비시는 일본의 철강용 석탄의 거의 20%를 수입하고 이 무역상사의 기계 그룹은 이 나라의 기계 장비 수출의 40%를 처리한다. 이 무역상사는 또한 일본에서 3번째로 큰 자동차 메이커인 미쯔비시 모터의 수출 대리점 역할을 한다.


    이런 거래의 수익율은 낮기 때문에 많은 무역상사는 실질적으로 그들 스스로와의 거래에 있어서 동등한 위치에 있는 더욱 진취적인 영역으로 이동하고 있다.


    예를 들어, 미쓰이는 성장 중에 있는 정보 통신 산업을 이용하기 위하여 약 100여개의 합작 투자 기업과 자회사를 설립하였다. 이토사는 후지 항공과 짝을 이뤄 위성 기업을 만들었다. 미쯔비시는 9백개 이상의 매장이 있는 일본 켄터키 프라이드 치킨사의 48%의 지분을 보유하고 있다. 1993년의 년차 보고서에 따르면, 이 회사는 거의 150개의 자회사와 제휴 기업이 있다.


    무역상사들은 비록 세계 200개 이상의 도시에 현장 사무소가 있다고 하더라도-가장 멀리 있는 지역에 까지도- 낮은 프로필을 유지한다.


    전형적인 거대 6개 무역상사는 매일 매일 전세계 약 180개 사무소의 1만명의 직원으로부터 약 10만개의 정보 단편들을 수집한다. 게다가, 각 무역상사는 정보 수집 기반을 유지하는데 매년 약 6천만 달러를 지출한다.


    예를 들어, 미쯔비시는 전세계 2백개 이상의 사무소에 1만3천명 이상의 직원을 고용하고 있다. 이들은 매일 3만건 이상의 정보를 보낸다.


    방대한 거미줄 같은 조직망은 상사의 상품 무역 거래에서 특히 중요한데, 위기시에 멀리에서부터 오는 긴급한 정보는 상품 가격에 깊이있고 즉각적인 영향을 미칠 수 있다.


    그러나 이런 상사들이 수집하는 정보는 또한 제휴 기업의 장기 번영과 개발에 중요하다. 수집된 정보는 세계 도처의 조직망으로부터 24시간 내내 일본으로 집중되어 이 정보를 선정, 해부하고, 분석하며, 그리고 제휴 기업에 전파한다.


    이것은 자주 언급했던 대로 문화의 공유가 활동하기 시작하는 곳이다. 일본인의 마음으로는, 정보가 가치가 있고 다른 사람들이 여러분과 함께 번영할지도 모르기 때문에 정보를 다른 사람과 공유하는 것은 중요하다. 계열사에 소속된 모든 기업들은 정보를 서로 서로 공유한다. 심지어 다른 계열사에 속하는 경쟁사와도 더 크고 공동의 경쟁사, 주로 미국 기업에 대처하기 위하여 정보를 공유한다. 여러분은 계열사를 관리하는 많은 사람들이 과거에 재벌 세대에 있었던 가계의 일원을 보유하고 있음을 기억해야 한다. 일본의 주요 산업이 고용주의 네트워크에 의해 운영된다고 말하는 것은 상당히 삼가서 말하는 것이다.


    반면에, 일본 기업들 사이에는 거대한 경쟁이 있고 그들은 격렬히 경쟁하고 있을 수 있다.


    일본의 무역상사


    메이저 "6대 상사"


    미츠비시 상사


    스미토모 상사


    이토사


    미쓰이사


    마루베니 상사


    니쑈 이와이


    마이너


    토멘


    가네마쮸 고쇼


    니치멘 상사


    표 11-2


    그밖의 누가 상사를 자신의 눈과 귀로 이용하는가? 외국의 일본 대사관이 그 도시에 있는 상사의 사무소에 조사 프로젝트에 대한 도움을 요청하는 것은 보기 드문 일이 아니다.


    정부는 2차 세계대전 중에 상사들을 이용하였다. 미쓰이의 광대한 네트워크는 일본의 전쟁 운동을 위한 인텔리젼스 수집을 요구받았다. 1991년에, 일본 외무성 장관은 미쓰이의 네트워크를 이용하여 미하일 고르바쵸프에 대항한 여름 쿠데타 기도에 대해 계속 보고받았다.


    미쓰이의 좌우명이 "정보는 기업 활력의 근원이다."라는 것은 놀라운 일이 아니다.


    기업


    흥미있는 현상이 1960년대에 일어났다. 계열사의 거대 기업이 자신의 CI 부서를 설립하여 보충하고 많은 경우에 그들의 상사가 제공하는 것에 더욱 많은 가치를 제공하였다.


    캐논, 넥, 토시바, 그리고 토요타 같은 기업들은 몇몇 최고의 CI 부서를 두었다.


    John Quinn은 전직 인텔리젼스 사무원으로 20년 동안 일본의 현지 부서에 있었다. 그는 지금은 개인 CI 컨설턴트로 고객을 대신하여 토시바를 방문했던 다음 이야기를 말한다. "나는 그들에게 전략적 동맹에 관심이 있는 고객을 위해 화상 회의를 얘기하기를 원했다. 나는 그들에게 팩스를 보내 내가 목요일 11시에 그들을 방문할 것이라고 확인하였다. 이것은 일반적인 절차이다. 내가 거기에 도착했을 때, 나의 팩스에 다음 내용이 기록된 것을 보았다, '이 사람은 일본에서 오랫동안 살아왔기 때문에 일본어를 유창하게 하며, 그의 부인은 일본인이다. 그리고 그는 이러이러한 대학에 출석하였다.' 나는 그들에게 이 정보를 제공하지 않았다. 이 사람들은 매우 좋은 사람들이기 때문이다."


    이것은 일본의 비즈니스가 경쟁사와의 협상에서 미묘하지만 유용한 강점을 어떻게 스스로에게 제공하는지 말해주는 사례이다.


    기업들의 CI 활동은 강력하다. 예를 들어, 닛산 자동차는 닛산 경영 연구 도서관을 기업 본사에 설립하였고 5개의 도서관에는 기업의 모든 사람이 사용하도록 10만권 이상의 서적, 문서, 그리고 보고서를 소장하고 있다. 직원들은 온라인으로 접속하여 광범위하게 이 시스템을 이용한다.


    다시금 토시바를 살펴 보자. 토시바 R&D 도서관은 4만권 이상의 책을 소장하고 있다. TOSFILE라고 불리는 토시바의 내부 네트워크는 매일 매일 500명 이상의 의사 결정자에게 도서관, 뉴스 통신사, 신문, 그리고 다른 뉴스 자원으로부터의 정보를 전달한다. 위성을 통해 전세계로 정보를 배포하는 시스템을 시험하고 있다. 이 기업은 이렇게 정보의 흐름을 처리하는 거의 20여명의 CI 전문가를 보유하고 있다.


    정보는 모든 사람의 업무이다. 미국에서 일본 기업이 지역 신문의 기사를 클리핑하여 일본의 본사에 팩스로 전송하는 일은 보기 드문 일이 아니다.


    사실, 일본 외부에 배치된 거의 모든 직원들에게 정기적으로-대개 주 단위 또는 월 단위-본사의 CI 단위 조직에 보고서를 제출하도록 요구한다. CI 조직은 이 정보를 분류해서 기업 전체에 배포한다. 긴급하거나 중요한 정보일 경우, 직원들은 빠른 대응책을 마련하도록 이 정보를 적절한 사람에게 팩스 또는 전화를 통해 보내지 않으면 안된다.


    전형적으로, 하나의 기업은 본사에 CI 임무에 헌신하는 10내지 20명을 보유하고 있다. 이들은 대개 전략기획 또는 연구 부서에 배치된다.


    이러한 실행자들은 어디에서 유래하는가?


    어떤 사람들은 정부의 훈련 시설 출신이다. 1960년대에, 일본 정부는 산업 보호 연구소를 설립하였다. 여러분은 산업 보호라는 이름 때문에 보안에 강조를 두었다고 생각할지 몰랐지만, 이것은 단지 이 사례의 부분일 뿐이다. 4개월 과정을 수료한 많은 졸업생들은 일단 기업 생활에 뛰어듦에 따라 스스로가 비즈니스 정보의 수집과 분석에 참여하고 있음을 발견하였다. 어떤 기업들은 매우 거대하고 복잡한 CI 요구가 있기 때문에 별도의 연구소를 설립하여 왔거나 또는 수백명의 사람들을 오로지 정보의 수집, 분석, 유통에만 이용할 목적으로 탱크를 생각한다. 미쯔비시, 다이와, 그리고 노무라는 그렇게 수행해 온 기업들의 사례들이다. 게다가, 이것들은 종종 탱크가 다른 기업을 위한 컨설팅 역할을 하는 것으로 생각하게 한다.


    CI는 일본에서 비밀이 아님을 기억하는 것은 중요하다. 사실, 1993년에 출간된 기업 외교라 불리는 책은 뉴욕, 시카고, 애틀랜타에 있는 1,300개의 일본 기업들의 경영에 대한 안내서였다. 이 책안에는 각 기업의 프로필, 위치, 지원수, 그리고 기업 활동 등이 담겨 있었다.


    정부


    상사와 개별 기업이 어떤 것을 수집하고 어떤 것을 감정하는지는 전체 윤곽의 일부분일 뿐이다. 정부는 일본의 거대한 정보 거인의 운영에 있어서 결정적으로 중요한 역할을 한다.


    우리가 일본의 거대 기업과 정부 사이의 관계를 논의할 때, 종종 국제 무역 및 산업성(MITI)과 계열사 사이의 연결에 대해서 얘기하고 있다.


    MITI는 산업 발전을 촉진하기 위한 정부 정책을 수립하는 책임이 있다. MITI는 일본의 비즈니스 게임 계획을 수립한다; 본질적으로 일본의 시장 지배 목적을 지원하기 위하여 관세 및 기타의 형식으로 어떤 분야에 특별한 강조와 연구 자금, 세제 유인, 법률 제정, 그리고 보호를 줄지 결정. (MITI는 또한 몇몇 기업을 위해 생산 쿼타제를 설립하였지만 계열사가 더욱 거대하고 강력하게 성장함에 따라, 계열사들은 MITI의 바램을 거부하였다.)


    최근에, MITI는 세계를 이끌기 원하는 국가적 비즈니스 분야와 이에 따라 비즈니스를 지원하는 분야에 있는 컴퓨터(특히 소프트웨어 개발), 생명공학, 로보틱스, 그리고 반도체 같은 산업을 선발했다.


    MITI가 일본 산업의 성공을 돕는 주요 방식 중 하나는 CI를 수집하고 배포하는 것이다. 그 점에 관해서, MITI는 일본 대외 무역 조직(JETRO)을 이용한다.


    1958년에 설립된 제트로는 준정부 조직으로 그것의 공식적인 임무는 일본과 다른 나라 사이의 무역을 지원하는 것이다. 제트로가 이런 임무를 수행한다고 할지라도, 제트로의 주요 역할은 일본의 상사와 개별 기업들을 위해 CI의 소식통으로서 활동하는 것이다. JETRO의 E는 원래 수출을 나타냈지만, 1980년대에 일본이 처음으로 대량의 무역 흑자를 경험하면서 외부라는 뜻으로 변경되었다.


    사실, 제트로의 의장인 토루 토요시마는 그들의 가장 최근 브로셔에서 "제트로는 세계 경제와 국제 무역을 계량화하고 분석하는데 있어서 오랜 역사를 갖고 있다. 이미 전세계에서 갈채를 받을 만큼 많이 이 분야에 대한 노력을 많이 해왔다. 제트로는 지금 일본 및 다른 나라의 경제 정보를 제공하는 세계 선두의 데이터 뱅크 중 하나가 되기 위하여 이런 능력을 한단계 높히고 있다."고 언명한다.


    그는 분명하고 간단하게 CI에 대해서 말하고 있다.


    사실, 제트로는 세계에서 유일하게 진실하고, 방대하며, 정부가 후원하는 CI 행정 조직이다.


    제트로는 방대한 양의 정보를 출간하고 그 대부분은 그것을 찾는 시간과 노력을 기꺼이 투여하고자 하는 사람이라면 누구라도 이용할 수 있다. 그것의 대부분은 일본에 있지만, 영어 번역문이, 특히 미국의 제트로 센터에서 더욱 일반적으로 되어가고 있다. 그러나, 일본어를 읽지 못하면 제트로의 자원을 완전히 이용하는데 장애가 된다.


    토쿄 본청의 제트로는 일본에 32개의 지부와 해외 57개국에 79개의 지사를 유지하고 있다. 게다가, 제트로는 20명의 고참 무역 상담사를 미국 여러 지역에 배치하였다. 전세계 스텝진은 총 1,300여명이다(표 11-3과 11-4).


    흥미롭게도, 워싱턴 디씨에는 어떤 사무소도 없다. 대사관이 느슨한 형태로 처리하기 때문이다. 제트로의 개인이 MITI 사람들을 위해 대사관이 할당해 온 몇몇 수행원 직책을 이용하는 것은 흔한 관례이다.


    제트로 정보의 깊이를 이해하기 위해서, 토쿄 도서관으로 걸어 들어 가보자. 책장에는 미국과 세계 나머지 도시의 모든 전화번호 책이 있다. 어느 미국 도서관에서 이것을 찾아 보아라. 제트로의 일본 사무소에서 여러분은 사람들이 산더미 같은 데이터, 차트 더미, 수치가 있는 다량의 문서를 연구하고 있는 것을 정기적으로 발견할 것이다.


    제트로 정보의 상당 부분은 일본 산업 및 기술 세계를 다룬 월간지 , 신기술 일본과 일본의 경제, 무역, 그리고 산업 동향을 다룬 월간 뉴스레터, 포커스 일본 같은 자체 출판물을 통하여 공개적으로 유통된다.


    제트로는 심지어 격월간 형태로 중국-세계에서 가장 큰 시장-의 경제와 무역 동향을 다루고 있는 중국 뉴스레터를 출판한다.


    일본에서의 경쟁력 정보와 지능 정보의 흐름











    표 11-5


    비록 제트로의 산더미 같은 업무에는 공적인 측면이 있다 하더라도(여러분이 MITI의 디렉토리를 사는데는 약 50달러가 드는데, 이 디렉토리는 일본이 하이테크 연구를 어느 방향으로 목적하고 있는지를 말해 준다) , 역시 사적인 측면도 있다. 제트로는 "고객 보고서"라고 부른 것을 일본 고객을 위해 취급한다. 이 정보는 공개적으로 이용할 수는 없다.


    제트로는 또한 특정 주제에 대한 비밀 보고서를 내 놓는다. 이것을 얻기 위해서, 여러분은 상사에 근무하거나, 그렇지 않으면 일본의 비즈니스 세계에 깊숙히 관련되어야 한다. 기본적으로, 여러분은 일본 시민이어야 한다. 이 정보는 외국의 경쟁사를 목적으로 한 것이 아니다. 소위 제트로의 분야별 전문가들이 이 비밀 보고서를 작성하는데, 이 사람들은 반도체 또는 석유화학 같은 어떤 사업 분야의 전문가들이다.


    비록 우리 대부분이 분리된 3가지 주요 구성요소들을 관찰함으로써 일본의 정보 조직을 이해하는 것이 더욱 쉬울지라도, 우리는 일본의 문화가 공유의 문화이고 정보가 3방면의 모든 수집가들과 수령자 사이에서 흐르고 있음을 기억해야 한다. 이런 3가지 실체를 일반적인 목적을 향해 작용하는 하나의 거대한 CI 운영의 일부분으로 여기는 것은 중요하다.


    인텔리젼스의 소스


    일본인이 어떻게 비즈니스 정보를 수집하는지에 대해서는 신비스러운 것이 전혀 없다. 정보의 대다수는 출판물, 전시회, 그리고 기업의 년차 보고서 같은 공개 소스로부터 나온다. 그러나, 일본인은 또한 그들의 비즈니스 시스템에 독특한 몇가지 소스들을 이용한다.


    먼저, 뉴스 매체부터 살펴 보자.


    뉴스 매체


    일본의 뉴스 매체는 비록 독립적이라 하더라도, 거대한 정보 수집 조직의 일부분이다. 일본의 비즈니스 매체는 다른 나라의 매체와는 달리 정보를 굶주려 하는 고객의 요구를 충족시킨다.


    일본 개발 은행의 최근 조사에 따르면 일본 기업의 가장 중요한 CI 소스는 신문이라고 한다. 토쿄 상공회의소의 조사도 똑같은 결과를 보고했다.


    4개의 주요 경제지 그룹이 있다. 독자 확보를 위한 경쟁은 매우 격렬해서 신문 내에 더욱 많은 통계, 차트, 그래프, 도표, 그리고 목록 등을 실음으로써 서로 과잉 발행하려 애쓰는 것이 이 신문사들의 표준 비용이다.


    기업의 R&D 지출, 직원수, 판매, 등등과 관련이 있는 수치를 방대하게 편찬하는 것을 보는 것은 보기 드문 일이 아니다. 이런 목록들은 또한 활발하게 탐독하는 디렉토리로 변모된다.


    가장 큰 경제지 그룹은 니케이 경제신문이다. 미국인들은 월 스트리트 저널이나 뉴욕 타임즈의 경제면을 읽는 것으로 최근 사건에 대한 정보를 얻었다고 생각한다. 일본의 경제인들은 이것만으로는 불충분하다고 생각할 것이다. 국가적 차원의 더 큰 목적을 수행하는 역할에 있어서, 니께이는 방대한 양의 데이터를 세계의 나머지 국가뿐만 아니라 거대한 일본 정보 조직에 제공한다.


    니께이는 일본 내에 22개 그리고 해외에 5개의 출판 시설을 보유하고 있다. 그것은 전세계에서 경제 정보를 일본에 24시간 내내 보내는 1,400명의 스텝을 보유하고 있다.


    니께이는 세계에서 가장 큰 경제 데이터 뱅크가 있다고 자랑하는데, 이 주장은 논쟁의 여지가 없다.니께이 신문은 일본의 7천개 보급소를 통해 배포된다. 니께이-일본 경제 저널-는 3백만 이상의 독자를 보유한 최고이자 세계에서 가장 큰 경제 신문이다. 니께이는 그 위에 또 니께이 상요 신문-일본 경제 및 산업 저널; 니케이 류투-일본 마케팅 및 유통 저널; 니께이 킨유-일본 재무 및 은행 저널, 그리고 영어판 니께이 위클리 등을 출간한다.


    니께이는 또한 팩스 서비스, 위성 TV 시스템, 그리고 온라인 컴퓨터 네트워크를 통해 뉴스, 경제 정보, 그리고 CI를 제공한다.


    일본 언론 클럽과 보도 영역


    언론 클럽


    일본 은행


    과학 및 기술 통신사 클럽


    MITI 언론 클럽


    중공업 언론 클럽


    자동차 제조 협회


    특수 영역


    일본의 재무, 은행


    기업의 첨단 기술 활동


    MITI와 관련 산업


    항공, 기계, 화학, 철강


    자동차


    표 11-6


    일본의 언론 클럽 시스템은 또한 기업 및 경제 현황을 깊이있게 보도하도록 지원하고 고무한다. 일본의 언론 클럽은 자동차 제조 협회, 일본 은행, 후생성 언론, 과학 및 기술 통신사 클럽, 그리고 기타 등등 과 같은 특수 관심 그룹으로 나뉜다. 각 언론 클럽의 회원들에게 기업을 대신한 관련 산업 그룹이 주최하는 언론 회담에 참석할 권리를 제공한다. 더우기, 리포터들이 다루고 있는 산업에 속하는 클럽 내에 리포터를 위한 책상을 제공한다. 클럽에는 모든 정부 省과 대기업의 자리가 마련된다.


    전형적인 경제지는 적어도 75개 클럽에 리포터들을 파견할 것이며 어떤 클럽은 훨씬 많은 리포터들을 파견할 것이다. 또 어떤 클럽은 어림잡아 1명 이상의 리포터를 파견할 것이다.


    하나의 산업에만 몰두하여 보도하는 리포터들은 이 산업에 종사하는 사람들과 더욱 밀접한 관계를 이루는 경향이 있으며 이 리포터들은 자신들이 보도하는 기업으로부터 대개 우호적인 대접을 받는다. 종종, 공무 부서는 클럽의 회원들이 기술 자료들을 이해하도록 돕기 위하여 그들에게 거의 학교 강의 수준의 브리핑을 개최한다. (자신들이 보도하는 실체에 더욱 근접하게 되고 당혹스러운 기사는 자제하는 리포터들의 실례가 존재해 왔다. 그러나, 외국 리포터들이 더욱 많이 일본을 취재하고 객관적인 기사를 실고 있음에 따라 이것이 변하고 있다. 일본의 리포터들은 외부인과 경쟁하도록 강요받고 있다.)


    일본의 신문들은 기업, 기술, 그리고 투자에 대한 풍부한 정보를 담고 있지만, 그 대부분은 언어 장벽이라는 단순한 이유 때문에 대부분의 외국인은 이에 미치지 못하고 있다.


    "나는 약 100엔을 주고 산 일본 신문을 통해서 일본의 미국 투자에 대한 정보를 미국 재무성에서 보다도 더 많이 얻을 수 있다,"고 미국 전자 협회의 John Stern은 포츈지 1991년 기사에서 말했다.


    이 사실이 미국 신문이 중요한 정보를 보유하지 않고 있다고 말하는 것은 아니다-여러분이 신문을 읽을 시간만 충분히 있다면.


    미국의 CI 전문가들은 켄터기의 꼬꾸꾸 고무 산업 공장의 생산 증가로 방심해진 미국의 거대 의약품 제조업체의 이야기를 말하기 좋아한다. 미국의 의약품 회사들은 일본 경쟁사에게 시장 점유를 내주지 않기 위한 노력의 일환으로 앞 다퉈 가격을 깍아야 한다. 이 미국 회사는 당연히 놀라지 않았을 것이다. 새 공장의 건축, 생산 능력, 직원, 생산 라인에 대한 세밀한 내용은 공장이 가동되기 3년전인 1987년에 Lexington Herald Leader의 기사에 있었다. 경영자들이 이 기사를 읽었다면, 그들은 조치를 취할 수 있었을 것이고 위기를 맞이하지는 않았을 것이다.


    개인적 계약


    여러분이 아는 사람은 다른 모든 곳에서 만큼 일본에서도 중요하다. 그러나, 일본에서 여러분의 개인 네트워크는 CI를 위해 잘 이용되는 도구가 된다.


    미국의 경제인들은 종종 일본 경제인들이 명함 교환에 두는 큰 관심에 놀라곤 한다. 일본의 수직적 사회 구조 때문에, 개인적 계약은 최고권이 있다. 앞서 언급했던 대로, 미국에서 행해지는 것 처럼 누군가를 쌀쌀맞게 불러서 자신을 소개하고 점심을 제안하는 행위가 일본에서는 발생하지 않는다. 그래서 명함은 경영자의 정보 네트워크의 일부분이 된다.


    또 다른 사례로, 같은 대학에 다녔던 사람들로 구성된 대학 학벌이 있다. 이런 학벌은 어떤 사람이 CI를 찾을 때 더욱 유용해 진다. 다시금, 학벌은 여러분에게 알려지지 않은 사람들을 만나는 방법이다.


    언급할 가치가 있는 또 다른 대학 학연이 있다. 일본 기업들은 종종 미국에서 유학중인 학생을 위한 장학기금을 마련한다. 이런 학생들은 CI 전문가 교육을 받지는 않았지만, 때때로 후원 기업이 원하는 질문에 답하거나 정보를 찾아달라는 요청을 받을지 모른다. 학생들은 종종 자신의 대학에서 추진 중인 연구 프로젝트를 관찰할 아주 좋은 위치에 있다.


    관찰


    미국의 공장, 플랜트, 그리고 시설을 견학하는 일본인들은 항상 자기 회사를 위해 CI를 수집하고 있다. 호의적인 여행을 하면 유용한 정보를 가져올 수 있을 것으로 기대한다. 사실, 일본인들은 완전히 자발적으로 시설을 견학한 정보를 교환한다:그러나, 미국 회사들은 이런 견학을 이용하지 않는다.


    사실, 어떤 미국 회사들은 자신들이 견학을 허용한 답례로 충분한 정보를 얻지 못하고 있 을 뿐만 아니라-부분적으로 일본이 초대를 하지 않기 때문에-, 일본인들이 꾸물거리고 있다고 믿기 때문에 최근에 외국 방문자들의 견학을 폐쇄하였다. 비록 경쟁사가 일반적으로 뒤쳐져 있다고 하더라도, 이것이 경쟁사가 모든 프로세스에 뒤쳐져 있다는 것을 의미하는 것이 아니며, 그 중 어떤 분야에서는 여러분에게 유용한 프로세스가 있을지 모르기 때문에, 이렇게 조치하는 것은 근시안적인 행동이다.


    이런 사고의 좋은 본보기는 1970년대에 Burgmaster에서 일어났던 일이다. 이 기업의 일본 협력업체인 야마자끼 기계는 Burgmaster 공장에 대규모로 견학단을 파견하였다. Burgmaster는 일본인들이 보기를 원하는 모든 것을 보여 주었다. Burgmaster는 걱정할 것이 전혀 없고 야마자끼로부터 배울 것이 전혀 없다고 생각하였다. 미국 경영자들은 일본인이 모방을 할 수는 있지만, 혁신할 수는 없다고 믿었다.


    야마자끼는 몇년을 관찰한 후에, Burgmaster 보다 더 잘 할 수 있음을 발견했고, 1974년 미국에 설비를 오픈한 일본의 첫 기계 장비 구축업체가 되었다. 많은 경우에 Burgmaster의 설계와 엔지니어링을 개선했다.


    소수의 미국 항공사들은 일본 방문객들이 공장 내의 특수 금속 합금 조각을 나중에 분석할 목적으로 부드러운 고무 밑창의 신발을 통해 고의적으로 채집하고 있는 것을 발견한 후에 일본 방문객의 공장 견학을 폐쇄하였다. 이런 류의 비밀 전술은 드문 일이지만 실재로 발생한다.


    많은 미국 기업들은 견학을 확대할 목적으로 몇몇 일본 연구소와 직원을 교환하는 일이 환영받고 있음을 깨닫지 못한다. 미국 과학 재단에 따르면, 미국 연구원들을 환영하는 몇몇 기업들은 미놀타 카메라, NTT, 히타치, 푸지쯔 등이다. 많은 일본 기업들이 이런 기회를 이용하는 반면, 미국 기업들은 거의 이를 이용하지 않는다. 그 이유는 언어적인 요인도 있지만 또한 미국 기업들이 이런 일을 하는데 따른 이익을 보지 못하기 때문이다.


    다른 한편, 여러분이 동일 비즈니스의 누군가로부터 어떤 것을 배울 수 없다고 생각한다면, 그것은 실수다.


    일본은 전시회를 주요 정보 자원으로 간주한다. 일본 경제인들이 미국의 전시회에 벌떼처럼 모여드는 것이 눈에 띄지만, 서구의 경제인들이 일본의 전시회에 똑같은 열정을 쏟는 것은 자주 관측되지 않는다.


    아주 종종, 일본 기업들은 시간을 절약하고 더욱 효율적으로 정보를 수집하기 위하여 전시회에 팀을 파견해 취재한다. 한 팀은 마케팅 요원, 엔지니어, 조사원, 그리고 개발자로 구성될지도 모른다. 각 팀의 요원은 다른 종류의 정보를 수집하는데 책임이 있다.


    이런 식의 구식 정보 수집에는 어떤 마술도 없다는 것은 반복할 만하다. 어떤 특별한 계략도 없다. 그것은 모두 최소한의 시간 내에 필요로 하는 곳에서 정보를 구하는 문제다. 일본의 프로세스에 놀랄만한 일이 있다면, 그것은 매일 처리되는 정보의 양이다. 어떤 전문가들은 일본이 매일 2백만건의 정보를 생산한다고 추정한다. 나중에 살펴 보겠지만, 일본의 CI 조직은 이런 압도적인 양의 정보를 분석하는데 약간의 문제점을 갖고 있다. 그들은 이 문제를 해결하기 위해 어떤 방법을 선택하는가?


    CI를 선택한다. 여기에 맞추라.


    일본으로부터 고전적 사례 연구


    서구인들이 종종 자신의 CI 활동을 숨기는 반면, 일본 기업들은 긍적적이든 부정적이든 CI 활동을 이야기하는 것을 거의 억제하지 않는다. 다음은 일본의 CI 활동에 대한 몇 가지 고전적 사례의 연구 자료이다.


    토시바와 D-Ram 시장 탐구


    토시바사는 1980년대 초반에 D-Ram 사업을 썩 잘 운영하고 있었다. D-Ram은 역동적인 등속 호출 기억 장치를 말 하는데, 이것은 정보를 담고 있는 단순한 컴퓨터 칩이다. 그것은 개인 컴퓨터의 건축 블럭이다.


    이 기업은 16K D-Ram 사업을 잘 운영하고 있었고 64K D-Ram 제품은 솔직히 경쟁력이 없었기 때문에 이 시장에 진출하는 것을 진지하게 생각하지 않고 있었다.


    1982년에 일본의 주요 산업지들은 토시바가 D-Ram 사업에서 떨어져 나가고 있다고 보도했기 때문에, 모든 사람들이 이 사실을 믿었다. 결국, 세계는 단일 칩으로 더욱 많은 메모리를 구현할 수 있는 제품쪽으로 이동하고 있었고 토시바의 16K D-Ram 제품은 64K 칩과 다음 단계의 256K 칩에 비해 하위 군에 속했다.


    신문 기사가 잘못됐음이 입증된다. 3년 후인 1985년에 토시바는 256K 시장을 앞질러서 1메가 바이트 칩을 도입하였고 가장 비슷한 경쟁사보다 2배의 양품율로 이 제품을 생산하고 있었다. 도시바는 이 시장을 지배하였고 나아가서 4메가 D-Ram 시장에 진출하여 주요 세력이 되었다.


    토시바의 경쟁사들은 어떻게 속아 왔는가?


    그것은 CI의 실패이다. 모든 징조가 거기에 있었지만 경쟁사들은 눈치채지 못했다.


    예를 들어, 1982년에 토시바의 엔지니어들은 256K 기술 개발에 대한 컨퍼런스에서 자료들을 제출하였다. 그것은 토시바가 상당히 앞서가고 있었음이 아주 명확했다. 게다가, 이 자료들을 자세히 읽어보면, 그들이 실험하고 있는 프로세스가 256K 칩을 실험하기 위해 필요로 하는 것 보다 훨씬 더 복잡하였음을 알 수 있었다. NEC같은 다른 경쟁사들은 더 구식의 64K 기술을 이용하는 것을 계획하고 있었고 이 기술을 신기술의 256K 제품에 적용하고 있었다.


    다른 실마리들이 있다. NEC과 히타치는 현 기술의 D-Ram 공장에 대규모로 투자한다고 발표했다. 반면에 토시바는 그렇지 않았다. 대신에, 토시바는 초대 규모 집적(ULSI) 칩 개발을 위해 대규모 자금을 투자한다고 발표했다. ULSI는 256K 제품에 대해 불필요하게 과잉 대응한 제품이지만 대규모 메모리 칩을 위해서는 필요한 제품이다.


    비록 미묘하지만, 토시바 계획에 대한 1가지 실마리가 더 있다. 재무 보고서에 따르면, 토시바는 1,200명의 엔지니어를 고요하였고 1983년부터 1985년까지 반도체 개발을 위해 2조 5천억엔을 투자할 계획이 있었다고 한다. 고용 및 투자와 함께, 256K 엔지니어 그룹, 반도체 R&D 그룹, 미래 제품을 위한 기초 연구 그룹 등을 필요로 하는 조직적 변화도 뒤따랐다. 시간이 지남에 따라, 산업 자체가 64K에서 256K로 이동하였기 때문에 다소 덜 복잡한 256K 그룹 임무로부터 연구 그룹에 이르기까지 전직원의 임무는 몇 단계 격상되었다.


    경쟁사는 토시바가 D-Ram 부서의 구조를 변화시키고 있을 분만 아니라, 미래에 크게 이익이 될 제품-1메가 D-Ram 칩-에 내기-돈과 사람-를 걸고 있었으며 이것이 결국 현실화 되었음을 분석하지 못했다.


    비디오 테이프 전쟁


    1970년대와 1980년대 초반에 이르기까지, 3M은 세계 비디오 테이프 시장을 지배하였다. 일본의 경쟁사들이 3M의 시장 점유에 영향을 미칠 수 없었다.


    그러나, 3M이 성공했다는 만족감에 도취해 있는 동안, 일본의 경쟁사들은 내부적인 방법을 찾아내려는 시도로 이 산업에 대한 정보를 수집하고 있었다.


    일본의 테이프 메이커들, 즉 푸지, 쏘니, TDK, Maxell 등은 소비자들이 재생 시간이 더 긴 테이프를 원한다는 시장 조사를 면밀히 고찰했는데, 이 조사 결과가 고객이 미래에 VCR을 구매하는 기준이 될 것이다. 그들은 또한 VCR 메이커들이 이미 이런 경향에 대응하여 공급자들에게 더 긴 테이프를 만들도록 설계된 장비 시방서를 제공하고 있다는 사실도 발견했다.


    그러나 문제가 하나 있었다. 일반적으로 그들이 생산하는 테이프들은 플라스틱 소재의 필름으로 더 긴 재생시간을 갖으려면 두께가 너무 두꺼워지기 때문에 이를 지원할 수 없었다. 테이프 제조업체들은 외부 공급자로부터 필름을 구매하여, 그 위에 녹화하는데 필요한 마그네틱 미립자를 덧 씌었다-이 재질을 얇게 만드는 필름 메이커들의 기술 진보를 모니터링. 중요한 장애 요소는 얇은 테이프는 한편으로는 더 두꺼운 테이프 만큼 재질이 튼튼해야 한다는 점이었다. (얇은 테이프가 지니는 또 다른 문제는 "bleed through"로 알려진 현상이었는데, 이것은 한 테이프 층위에 있는 마그네틱 미립자가 또 다른 층 위의 마그네틱 미립자와 섞이는 것을 말한다.)


    일본의 테이프 메이커들은 두가지 사실을 알아챘다. 3대 거대 기업들-ICI, 듀퐁, 그리고 Hoechst-이 당시 테이프 시장의 요구를 충족시키고 있었지만, 대규모 R&D 비용 때문에 더 얇은 필름을 만드는 기술을 개발하고 싶지 않는 것처럼 보였다. 이 테이프 메이커들은 또한 두 중소기업, 테이진과 토라이 산업,이 보다 우위에 있는 기술과 더욱 효율적인 생산 체계를 보유한 대기업에 의해 시장 점유를 상실하고 있었음을 알아챘다.


    1980년에, 토라이는 아주 값비싼 코팅 기계를 구매하였는데, 이 사실로 테이프 메이커들은 필름 생산업체가 차세대의 더 얇고 튼튼한 테이프를 생산하기 위한 연구에 착수하고 있음을 알 수 있었을 것이다.


    그 결과, 각 테이프 메이커들은 필름 메이커와 힘을 합쳐서 장시간 지속되면서 튼튼하고 양질의 영상과 음향을 제공할 테이프를 개발하였다.


    이러한 제휴의 결과, 일본 제조업체들은 1980년대에 장시간 재생되는 테이프를 시장에 출시하여 불시에 3M을 습격하였다. 3M은 여전히 두꺼운 필름을 구매하고 있었는데, 이 필름은 더 이상 소비자의 첨단 욕구를 충족시키지 못했다.


    CI에 의한 가격 책정


    이 사례는 전쟁 이야기라고 전적으로 말하기는 어려운 것으로 CI가 일본 기업의 가격 정책에 얼만큼 중요한 역할을 하는지 보여준다. 어떤 자동차 메이커에 물어 보면, 가격은 일본 자동차 메이커가 미국 시장에 진출하기 위한 발판을 구하는 것이라고 말할 것이다. 게다가 품질, 더 나은 연비,도 마찬가지다. 그러나 소비자들은 일본 자동차가 충분한 가치를 제공한다고 인정했으며 미국의 소비자가 구매하는 것은 모두 일본 메이커가 제조할 수 있다는 정신적 대등성을 인정했다. 대부분의 소매업자와 소비자들에게 상품의 가치는 가격, 품질, 그리고 구매의 편이성을 혼합하는데 있다.


    소비용 전자제품을 구매하는 어떤 사람에게 물어보면, 일본의 상품 가격이 항상 얼마나 "정확해 보이는지" 말해 줄 것이다. 즉, 소비 제품이 소비자가 기꺼이 지불하고자 하는 가격 포인트에서 팔리는지. 소매업자에게 물어보면, 다음과 같이 말할 것이다: 일본의 소비 제품은 소비자가 기꺼이 지불하고자 하는 값에 가격이 매져지는 것 같다.


    이것 중 그 어느것도 우연히, 그리고 추측에 의해 일어나는 일은 아니다. CI는 일본의 제조업체들이 시장을 점유하기 위해, 어떤 경우에는, 시장을 지배하기 위해 성공적으로 이용해 온 마술 손의 열쇠다.


    전형적으로, 미국 기업들은 상품을 디자인하고 나서 생산 비용을 계산(히스토리칼 데이터를 이용)한다. 만약 가격이 너무 높다면, 이 기업은 이 상품을 재디자인하러 다시 보내거나 생산을 중단하기로 결정하거나, 또는 더 낮은 이익을 받아 들인다.


    반면에, 일본 기업들은 마음 속에 목표 가격을 정해 놓고 시작한다-소비자가 받아들일 가격에 기초. 그리고 나서 이 가격에 맞추기 위해 디자인하고 엔지니어링 한다.


    달리 말하면, 미국 기업들은 제품 비용이 얼마 들지를 측정하고 나서 이 가격으로 제품을 판매할 수 있는지 본다. 반면에, 일본의 제조업체들은 가격을 책정해 놓고 나서 이 가격에 도달하기 위해 거슬러 올라가서 일한다.


    더욱 중요한 것은 또한 일본 기업들이 단지 현재 시장 가격이 아니라 미래 가격-현재부터 6개월 또는 1년 뒤-에 기초해서 목표 가격을 정한다는 점이다. 이 때문에 일본 기업들은 경쟁사가 미래에 제품 가격을 더 낮출 때, 조금 더 오랫동안 경쟁할 수 있으며 또한 통제 밖에 있는 시장 변화의 충격에 버틸 수 있다. 예를 들어, 자기 제품 가격에 대한 히스토릭칼 데이터를 이용하고 있는 한 미국의 트랙터 메이커가 미래에 이익을 상실하지 않고서는 가격을 더 내릴 수 없다고 하자. 이 경우는 농작물 가격이 하락하기 시작하고 농부가 농장비 구매를 줄일 때 일어날 수 있다. 그러나, 일본의 트랙터 제조업체는 농업, 날씨, 그리고 다른 데이터를 연구하고 나중에 가격이 떨어질 것을 지금 대비함으로써, 농작물 가격의 하락을 예측할지도 모른다.


    명확하게, 일본의 제조업체는 계열사 시스템에 있어서 미국 경쟁사 보다 이점이 있는데, 이 시스템 때문에 일본 기업은 공급자의 비용과 생산 데이터에 관한 정보를 획득할 수 있다. 계열사 내의 제휴 기업간에 정보를 공유함으로써 가격 책정이 더욱 쉬워진다.


    미국 회사는 공급자와 이렇게 할 수 있었는가? 아마도, 이것은 보유 정보를 신속하고도 밀접하게 공유하는 것을 의미할텐데, 미국의 많은 기업들은 심지어 비경쟁사하고도 이렇게 하기 싫어한다.


    일본에서는 그밖에 다른 것이 행해진다. 일본의 대기업들은 종종 공급사를 위협해서 더 낮은 가격으로 원자재를 확보하고 비용 삭감에 대한 자신의 생각을 은근히 심어 준다. 이 전술은 tatuku라고 불리는데, 이런 밀접한 관계 때문에 대기업은 중소기업을 위협할 수 있다.


    그러나, 미국에서 여러분은 고객 경쟁의 심화가 종종 일어날 수 있고, 아마도 이것이 어떤 위협 수단 보다도 더욱 자극적이라고 말할 수 있을 것이다.


    대등성의 다른 사례: 소비자들이 목표 가격 넘어서 원하는 것. 미국 제조업체들이 일본의 경쟁사들이 이미 정기적으로 수행하는 것을 하고 있을 가능성이 훨씬 더 높다.


    텍사스 인스트루먼츠(TI)와 카시오의 사례를 살펴 보자. TI는 소비자의 가격 포인트에 집중함으로써 전자시계와 휴대용 계산기 분야에서 산업의 선두주자가 되었다. 그러나, 일본 기업이 새로운 특징을 지닌 소비자들이 계산기가 내장된 방수 전자 시계를 원한다는 것을 CI활동을 통해 알아내고 이를 사전에 준비했을 때, TI는 카시오에게 잇따라 기반을 상실했다. 그래서, 기술의 진보로 값싼 칩을 모든 경쟁사들이 입수할 수 있음에 따라, 카시오는 소비자가 바라는 특징적인 시계를 제공했을 때, TI를 앞질러 비상했다.


    일본은 실재로 이렇게 많은 정보를 필요로 하는가?


    지금까지 여러분은 일본의 경제인과 정부에 의해 싹이 튼 정보 수집에 쏟는 방대한 노력에 대한 좋은 아이디어를 얻었다. 그것은 모든 사람이 관련된 집단적 노력이고 현재까지 진행 중에 있다. 이 전략이 작동하는 것은 명확하지만, 여러분은 다음과 같이 물을 수도 있다: 일본은 실재로 이렇게 많은 정보를 필요로 하는가? 일본은 힘을 덜 들이고 헤쳐나갈 수 있었는가?


    이 대답에 여러분은 놀랄지도 모른다. 그렇다. 일본은 정보를 처리하는데 충분하지 않기 때문에 이런 모든 정보를 필요로 한다.


    다시 자세히 말해 보자.


    일본인이 정보를 수집하는데에 있어서 전문가라 할지라도, 분석 분야에서는 부족하다. 그러므로 그들의 분석 기술이 최고급이었더라면 그렇게까지 많은 정보를 수집할 필요는 없었다.


    사실, 분석 기술이 부족했기 때문에 일본 비즈니스는 대규모의 정보를 수집할 수 밖에 없었고, 뿐만 아니라 어떤 경우에는 필요하다고 생각되는 정보를 구하기 위해서 산업 스파이 활동을 할 수 밖에 없었다.


    일본이 분석 곡선에서 뒤쳐져 온 부분적인 이유는 그들의 문화가 직선적이고 이성적인 사고를 강조하지 않는데, 이것은 비즈니스 인텔리젼스 분석의 중요한 부분이다. 일본은 문화적 편견 때문에 가시적인 패턴을 지향하고 있는 반면, 때때로 A로부터 B, C로 라는 식으로 사실의 논리적인 진행을 강조하지 않는다. 이런 류의 사고는 많은 장점을 보유하고 있는 반면, 한편으로는 결점도 보유하고 있다. (미국은 종종 이 반대다. 미국인은 지나치게 논리적이고 폐쇄적으로 사고한다.)


    또 다른 이유는 컴퓨터 소프트웨어와 하드웨어 시스템이 서구 국가들 보다 뒤쳐지고 서구에서는 복잡한 CI 분석을 위해 컴퓨터를 더욱 잘 이용하고 있기 때문이다.


    예를 들어, 미국의 많은 사무실들은 이미 개인 컴퓨터간에 정보를 공유할 수 있는 LAN으로 연결되어 있다. 이것은 분산화와 개인 컴퓨터 이용의 증가가 낳은 직접적인 결과이다. 그러나, 일본에서 PC 이용도는 서구 국가, 특히 미국 보다 뒤쳐진다. 일본의 LAN 이용도는 극미하다.


    게다가, 방대한 양의 서체를 지닌 일본어는 컴퓨터 소프트웨어에 적합하지 않다. 그 결과, 다른 언어와 비교해서 일본어 소프트웨어는 이용도가 훨씬 떨어진다. 이것은 또한 그렇게 많은 일본 기업들이 영어로 된 소프트웨어를 사용하는 이유이기도 하다. 그렇지만, 낙후된 주요 이유는 일본의 소프트웨어 프로그래머들이 신기술과 방법에 있어서 미국 프로그래머들 보다 뒤쳐져 있는데 있다.


    세계적으로 분석해야 할 정보를 더욱 많이 양산함에 따라, 일본의 경제인들은 자신들이 뒤쳐지고 있음을 깨닫는다. 그들은 거대한 양의 데이터를 분석하기 위한 시스템, 특히 컴퓨터 시스템에 대해 할 수 있는 한 많이 배우자는 캠페인에 착수했다.


    가장 최근의 이런 경향 중 하나는 일본 경제인의 CI 전문가 협회(SCIP) 같은 조직에 대한 관심이다. 왜냐하면 그들이 미국과 다른 나라의 SCIP 멤버들이 첨단의 분석을 하고 있는 것을 이해하기 때문이다.


    아이러니한 것은 일본의 기업들이 자신이 필요로 하는 CI 방법에 대해 배우기 위해 CI 기술을 이용하기 시작하고 있다는 점이다.


    일본 기업들은 미국 기업들이 개척하고, 향상하며 경쟁적 이점을 얻기 위해 이용한 CI 기술들을 채택할 가능성이 있다.


    일본의 CI 교의를 요약해 보자.


    • 정보는 본질적이고 실천적인 값어치 때문에 상당히 값지다. 이것은 문화적인 특성이다.
    • 정보 수집은 진행중에 있고, 집중되며, 개선이라는 개념으로 이어진 깊이 있는 프로세스로 단계적으로 개선된다.
    • 정보는 심지어 경쟁사와도 광범위하게 공유된다.
    • 모든 기업들이 비록 CI 부서를 보유하고 있을지라도, 정부 또한 기업들에게 정보를 수집하고 전파하는데 중요한 역할을 한다.
    • 정보를 수집하는 것은 모든 사람의 업무이다. 경영진 조차도 읽고 연구한다.
    • CI를 수집하는 비용에 결코 의문을 제기해서는 안된다. 이런 관행을 정당화할 필요가 전혀 없다.
    • 대다수의 정보는 공개 영역의 자료, 주로 문서,에서 입수되지만, 개인적 접촉과 관찰을 통해서 정보를 수집하는 것은 마찬가지로 중요한 역할을 한다.
    • 또한 일본 기업의 분석 기술이 낙후되어 있기 때문에 방대한 양의 정보를 철저히 확인한 후에 수집한다.
    • CI와 전략적 기획 사이에 강력한 연계가 있다. 경영진은 수집된 정보를 신뢰하고 의사 결정에 정보를 이용한다.
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Posted by 검색 gumsak
TAG84
2005.07.08 11:48

 



    유럽연합에서의 CI 이용




    "미국인들이 유럽 연합을 관찰해서 본 모든 것은 350만명을 가진 시장이다. 숫자는 아무 의미도 없다."


    -Daniel Gautschoux, 유럽 비즈니스 개발연맹


    Daniel Gautschoux는 수년전 카이로에 있을 때 일본의 닛산에서 온 사업가들 부부를 만난 것을 기억한다. 그들은 바에 갔는데, 그는 일본사람들이 이집트에 아랍어를 배우러 와 있음을 알게 되었다. 그들은 몇 년 동안 머무르면서 언어와 그들이 할 수 있는 한 문화의 모든 것을 배울 계획이었다.


    "여러분은 이집트에서 어떤 일본차도 볼 수 없으며, 오직 미국이나 유럽산 차만 볼 수 있다. 그런데 도대체 여러분들은 여기에서 무엇을 하고 있는가?" Gautschoux는 자문 하였다."


    "그러자 나는 그들이 미래의 길을 보고 있음을 알 수 있었다. 그들은 자기들의 차를 여기에서 팔게 될 어떤 날을 위하여 관습과 언어, 그리고 그들이 할 수 있는 한 시장에 대해서 배우고 있었던 것이다. 이것은 CI가 실제적으로 이루어지고 있는 방식이다."


    Gautschoux는 미국인은 유럽에 대해 어떤 데이터베이스를 보고 언어를 말하고 일년에 몇번 방문한다는 이유로 유럽 연합에서 경쟁력이 있다고 생각한다고 말한다. 그는 그렇지 않다고 지적한다.


    또한 유럽 비즈니스 개발연맹에 있는 그의 동료인 Joseph H.A.M. RodenburgAdrian H. Koppens Partners와 국가적으로 결합된 네덜란드인인데, 다음과 같이 덧붙였다. "미국과 비교하여 유럽연합으로부터 정보를 얻는 것은 어렵다. 비록 정보를 얻는다 하더라도 그것이 그들의 환경에서 무엇을 의미하는지를 여러분이 어떻게 알겠는가?"


    실제로, 일본인은 1950년대와 1960년대에 유럽에서 CI 작업을 시작하였으며, 1980년대에 속도가 빨라져 1990년대에는 하나의 시장이 현실로 등장한 것이 명백해지기 시작했다. 일본의 CI 경험들은 카메라생산, 시계생산, 소비자 오디오 상품과 같은 전통적인 유럽의 산업을 대체하는 데 성공한 데서 확인되었다. 미국의 기업에서 행해졌던 이와 똑같은 긴장된 작업이 유럽의 기업들에서도 행해졌다.


    우리가 하나의 유럽 경제라는 방향으로 나아가고 있음에도, 유럽 연합의 나라들 사이에는 여전히 차이점이 존재한다. 12개의 나라와 9개의 언어가 그 명백한 예이다.


    미국 시장담당자들이 이 나라들을 하나로 보는 것은 종종 오류로 밝혀질 수 있다. 예를 들어 삶의 기대가 무척 다른 것이다. 네덜란드에서는 남자 평균 수명이 74세인데, 포르투갈은 71세이다. 평균적인 네덜란드 시민은 13.9년의 학교생활을 하고, 평균적인 독일인들은 15.2년의 학교생활을 한다. 프랑스는 73%라는 가장 높은 원자력 발전을 사용하는가 하면, 이탈리아는 아주 하찮다.


    경제적으로 이들 나라들이 연계되어 있다 하여도, 한 나라에서 사업을 한다는 것이 다른 나라에서 같은 방법으로 사업할 수 있다는 것을 뜻하지는 않는다는 것이 중요하다. 하나의 거대한 거래 상대-그리고 오직 하나의 경쟁 상대-를 갖는다는 꿈은 존재하지 않는다.


    다른 좋은 예는 스페인이다. 스페인의 정부 관료들은 정보를 주는 데 인색하다. 더구나, 여러분이 바르셀로나에서 사업을 하려고 할 경우, 스페인어를 말하는 것만으로는 부족하다. 여러분은 반드시 카탈로니아어를 써야 한다. 스페인은 말이 많은 나라이기 때문에 이 점은 치명적이다. 사람들은 글로 된 보고서를 좋아하지 않으며, 말로 거래하는 것을 좋아한다.(이것은 미국의 사업 방식과 무척 다른 점이다.) 따라서 컴퓨터 정보를 쓸 수 있다 하여도 거의 쓸모가 없다.


    다른 한편으로, 영국,독일,프랑스의 데이터베이스는 믿을만하다. 이 데이터베이스는 체계적인 CI 프로그램의 아주 훌륭한 첫걸음이 된다.


    결론은, CI는 반드시 각 나라에 기초하여 이루어져야 한다는 것이다.


    유럽 연합이 성장하고 연합함에 따라 미국 기업이 유럽에서 일본 사업가들과 경쟁하는 것은 점점 더 어려워진다.


    Rodenburg는 "우리는 유럽에서 일본의 압력을, 특히 자동차 산업에서, 목격하기 시작했다."고 말했다. 또한, 유럽연합의 나라들은 연합 안의 거래 상대에 대해 알기 위해 그들 자신의 CI 시스템을 강화하고 키우고 있다.


    투자비용은 특별히 미국기업이 높다. 바로 지금, 미국의 기업들은 드들의 해외 투자 중 25%를 유럽에 쏟아붓고 있다. 이러한 투자는 보호되고 증진되어야 한다. 불행하게도, 많은 미국 기업들은 대표성을 띠지 못하고 있으며, 장래에도 그 대가를 치르게 될 것이다.


    비록 유럽이 정보를 모으는 데 있어 단일한 시장이 아니라 해도, 다른 측면에서는 하나의 경제가 되고 있다. 비록 각 나라 사람들이 앞으로도 한동안 그들의 문화적인 특성을 고집스럽게 지켜가고는 있지만, 그들의 경제적 차이는 사라지고 있다.


    유럽 연합이 점점 더 결속력이 강해짐에 따라 여러분은 다음과 같은 것을 보게 될 것이다.


    보증과 무역법의 표준화


    범유럽 브랜드와 상품


    유통채널의 변화


    소비자들은 점점 더 유럽화되어, 문화적 특성이 영원히 완전히 사라지지는


    않는다해도 동일한 상품과 서비스를 원한다.


    TV, 라디오, 케이블TV와 같은 방송이 성장하고 상업성이 증가한다.


    범유럽적인 인수와 합병을 통해 규모의 경제가 이루어진다는 인식


    범유럽적인 특허시스템


    기업이 이와 같은 모든 변화를 지켜볼 수 있는 유일한 방법은, CI 방법을 쓰는 것이다. 조기경보시스템을 수립하는 것만이 미국기업들이 새로운 유럽에서 경쟁할 수 있게 해준다.


    분명히, 이미 유럽에 광범위하게 노출되어 있고, 유럽이 대규모 시장이라는 인식을 가지고 있는 코카콜라, 포드, IBM과 같은 회사들은 유럽에 상당히 통합되어 있어서 매일의 변화를 관측하고 대응할 수 있기 때문에 사업을 잘해낼 것이다. 그들은 자신의 레이다망을 가동하고, CI 시스템을 운용하고 있다.


    단일한 시장에 제한적으로 노출된 기업들에게 CI는 시장을 자신의 것으로 만들려는 거인과 대항하여 살아남기 위한 필수품이 되고 있다.


    유럽의 존재를 모르는 미국 기업들은 유럽연합으로부터 탄생한 새로운 유럽 기업으로부터 강한 압력을 받게 될 것이다. 단일한 시장에서의 그들의 움직임을 관측하지 않으면, 그들이 미국에 한번 들어오기만 하면 시장점유가 감소할 것이다.


    제약업을 예로 들어보자. 통일된 유럽은 행정을 만들어내고 어떤 작업비용은 모든 주요한 유럽 기업보다 낮아질 것이다. 사실, 유럽연합이 측정한 바로는, 무역 장벽에서의 행정 비용, 다른 말로 하면 유럽에서 국경을 넘어 사업하는 기업의 관료적 비용은 275십억달러를 넘어선다. 이들 비용이 사라진다면, 기업들은 미국과 같은 다른 지역에서 보다 많은 돈을 벌게 될 것이다. 돈이 자유로워진 유럽의 경쟁자들이 여러분 기업에 대해 얼마나 많이 더 강력해질 것인가? 여러분 회사는 경쟁자가 이 2750억달러를 얼마나 많이 쓸 수 있는지 측정할 수 있는가?


    미국 기업들이 할 수 있는 것


    미국 기업들은 두가지 축에서 CI을 사용해야 한다.


    유럽 연합의 사회,정치,경제적 변화와 그 변화가 시장과 여러분의 경쟁자들에게


    미칠 영향을 모니터하는 것


    앞에서 말했듯이, 정보를 모으는 것은 예측할 수 있는 미래를 위하여 나라별로 이루어질 것이다. 그러나 큰 그림으로 유럽의 변화를 배우는 위해서는 유럽 연합의 심장부로부터 나오는 정보를 보는 것이 필요하다.


    많은 CI 컨설턴트들이 이미 유럽 연합의 본부가 있는 벨기에에 사무실을 설립하였다. 그리고 많은 미국과 일본의 큰 기업들이 이미 정책에 영향을 미치기를 기대하며 그 도시에 사무실을 열었다. 그들은 법규, 규제, 표준, 증명, 그리고 다른 협약과 결정들을 관찰하고 있다. 유럽에서 사업하는 가장 작은 미국 기업도 영향을 받는다. 예를 들어, 연합에서 세워진 기술적 표준들은 유럽에서 상품을 팔기를 원하는 모든 사람들이 준수해야 한다. 여러분이 만일 표준이 세워질 때까지 기다린다면, 재정비할 돈과 시간이 있는가?


    유럽연합의 긍정적인 측면의 하나는 시간이 감에 따라 정보를 얻기가 점점 쉬워질 것이라는 점이다. 사실, 연합은 이미 신문, 데이터베이스를 운용하고 있으며, 신문은 거대한 양의 정보를 담고 있다. 이것은 특히 작은 기업에 대한 정보가 많은데, 왜냐하면 그들은 미국과 다른 곳으로부터의 투자 자본을 찾고 있기 때문이다. 따라서 이들 기업들은 보다 더 자신들의 데이터를 공개하고 있다.


    보다 조화롭게 되면, 보다 많은 정보들이 집중된 통로를 통해 흘러나올 것이다. 새로 설립된 유럽 환경 보호국이 좋은 예인데, 이것은 환경 분야에서 데이터 창고와 규제포인트가 될 것이다. 어떤 정보들은 비밀이지만 어떤 것은 공개될 것이다.


    또다른 예로 들 수 있는 은행 거래 지도는 유럽 연합 재정기구들의 보고를 취합하여 데이터를 수집한다.


    단일한 유럽 시장을 개척하려는 다른 기업들이 무엇을 하는지 배운다.


    어떻게 일본 기업이 새로운 유럽에 자신들의 위상을 세웠는지를 보고 그들의 경험으로부터 배우는 것은 유익하다. 일본인들은 유럽의 관리를 그들의 회사에 받아들여야 하는 것을 배웠고, 그들의 확대 계획에 성공적일 경우 그들에게 자치권을 주었다. 그러나 이것은 아직 광범위하게 확대되고 있지 못하고 있으며, 미국 기업들은 이들의 잘못으로부터 배울 수 있다.


    일본인들이 아직 성공하지 못한 또다른 영역은 그들의 일벌레적 태도를 유럽에서 발휘하는 것이다. 미국 기업은 일본 경영자들이 일본과 유럽 노동자들의 노동 습관의 차이를 어떻게 조정했는지를 관찰해야 한다.


    ▶ 유럽 연합의 데이터베이스


    Eurodicautom - 모든 유럽 연합의 언어, 연합에서 사용되는 50만개의 문장과 어휘


    Eurcom - 유럽 연합의 법적인 결정


    Celex - 유럽 연합의 법, 조약, 정책, 그리고 다른 문서들


    SCAD - 유럽 연합과 관계되는 논문과 정기간행물, 문서에서 취한 수십만개의 인용





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Posted by 검색 gumsak
TAG83
2005.07.08 11:47

 



    미국 CI




    "국가 안보를 점점더 군사적으로뿐만 아니고 경제적으로 측정하게 되는 세계에서, 세계의 많은 대외정보국들이 미국기술을 목표로 하여 그들의 노력을 기울이고 있다.... 20여개의 나라가 전국가적으로 어떤 수준에서의 우리의 경제적 이해에 불리한 인텔리젼스 수집 활동에 관여하고 있다."


    -CIA Robert.M. Gates 국장이 하원 법사 위원회에서 한 말, 1992429일자


    "기업의 자원-코닝과 같은 거대한 기업조차도-은 외국정부로부터 승인받고 지원받는 외국의 스파이활동에 대해 대항할 수 없다."


    -코닝의 부사장 James.E. Riesbeck이 하원 법사 위원회에서 한 말, 1992429일자


    "나는 나의 나라를 위해 죽을 각오가 되어 있다. 그러나 제너럴 모터즈를 위해서는 죽고 싶지 않다."


    - Robert Gates 국장이 CIA 요원들에게 한말


    세계를 군사적 힘에 의해 조정되는 것으로 파악하는 서구의 시각은 극복되었다. 그것은 포괄적인 국력으로 가장 잘 설명되는 모델로 대체되었다.


    경제력, 과학기술, 교육, 문화, 그리고 어느 정도의 군사력이라는 요소들이 포괄적인 국력을 형성한다. 그러나 강조점은 점점더 경제력에 주어지고 있다.


    미국정부관리들도 이러한 변화를 인식하기 시작했다. 외국 정책의 낡은 모델이 국가기밀과 관련되었다면, 새로운 모델에서는 재무기밀이 국가기밀을 대체하거나, 적어도 밀어냈다. 워싱턴을 떠나기 전에 재무장관 로이드 번스턴은 다음과 같이 말했다. "모든 사람이 오랫동안 대외정책이 경제적으로 되어간다고 말해왔다. 그러나 다른 모든 것과 마찬가지로 그 메시지는 곧 가라앉았다."


    사실, 대외정책은 요즘 점점 더 의회와 같은 정치단위보다는 미국 무역대표부, 상무부, 그리고 다른 경제 부서의 영역이 되고 있다.우리가 일본과의 무역전쟁에 대해 이야기할 때 그 의미도 변하고 있다. 더우기, 중국과의 관계에서는, 정부는 인권문제에 대한 정책을 진흥하기 위하여 종종 경제적인 위협을 사용한다.


    일본, 독일, 프랑스와 같은 나라들이 이미 세계전쟁에서 싸우고 있는 것처럼 경제적 우위를 추구하고 있음이 명백하다. 그들과 다른 나라들은 전지구적인 패권을 위한 진정한 전쟁은 군사적 무력이 아니라 경제력에 바탕을 두고 있음을 인식하고 있다. 그 결과, 그들은 다른 나라로부터, 주로 미국으로부터 무역기밀을 훔치기 위하여 군사스파이를 사용하는 것을 정당화하고 있다. 경제력의 추구는 무척 중요하게 생각되어 미국의 생각으로는 비도덕적이라고 간주되는 행위들이 다른 나라에서는 아무런 거리낌없이 차용되고 있다.


    게다가, 많은 나라들은 일본의 JETRO, 프랑스의 INTELCOCI 활동과 같은 국가적 산업정책을 뒷받침하는 정부와 사업 사이의 다른 상호작용을 고무시키고 있다.


    국가안보위원회 고문 Kenneth deGraffenreid는 레이건 행정부에서 일했는데, 이러한 움직임을 신중상주의라고 부르면서 다른 나라들은 그들의 국가경제력을 향상시키기 위한 모든 정책적 방법들을 사용하려 한다고 말했다.


    미국에서 경제력에 대해 논의할 때마다, CIA가 언급되었다.다른 나라들이 경제정보를 수집하기 위하여 정부의 정보기관을 사용하는 것이 보여질 때마다, CIA는 미국의 경제력을 향상시키기 위하여 의미있는 역할을 하지 않았다.


    그러나 냉전이 끝나면서, 경제정보에 CIA가 관여해야 한다는 논의가 확산되었다. 논의에서 "이러한 스파이들이 지금은 무엇을 하나?", 그리고 "다른 나라들은 하는데 우리는 왜 안하나?"와 같은 생각들이 표출되었다.


    이러한 논의는 1990년초에 새로운 수준에 이르렀는데, 그 때 전 CIA국장 Stansfield는 정보원들이 미국기업들을 위해 경제정보를 수집한다고 천명하였다. 군사력은 가고 경제력이 온다는 믿음을 강조하면서, 터너는 경제가 정예 군사력만큼이나 국가안보문제 이기 때문에 경제정보수집을 CIA의 임무로 포함시키려 하였다. 그는 국제 관계1991년 가을호에 다음과 같이 기고하였다.


    "그래서 우리는 경제력에 더 큰 강조를 두는 것으로 국가안보를 재정의해야 한다. 이것은 우리가 보다 나은 경제정보를 필요로 한다는 것을 의미한다..... 경제정보는 대외사업이 추구하는 광범위한 경향으로부터 개별적인 외국 경쟁자들이 특정한 해외 계약에서 미국기업에 대항하고 있는 모든 방식에 이르기까지 다양하다. 어떤 사람들은 입찰가와 같은 특정한 데이터에 있어서는 정부가 사업의 파트너가 되어 자유경쟁시스템을 왜곡해서는 안된다고 주장한다. 그러나 미국은 보다 나은 무기를 생산하기 위하여 군사기밀을 훔치는 데에는 아무런 양심의 가책도 느끼지 않는다.


    터너는 CIA를 사업정보수집의 선도체로 전환시키는 데 실패하였고, 사실 그의 믿음은 CIA가 미국기업을 위하여 산업스파이가 되어서는 안된다고 주장하는 Robert Gates 국장의 정면 도전에 부딪혔다. 그는 기업의 정보를 수집하는 것은 기업의 일이라고 말했다. 그것으로 끝이었다.


    현재의 논의는 중반부에 와있는데, 의회의 일부 사람들은 CIA가 미국 경제력을 진흥하기 위해 기업을 위해 정보를 수집하지만 외국 대항기업의 산업정보와 같은 산업스파이활동에 종사하는 것은 중지해야 한다고 말한다.


    이러한 계획은 장점이 있지만 미국인의 가장 기본적이고 독특한 특성-우리 사업과 사적인 일에 정부가 관여하는 것에 대한 불신- 때문에 어렵다. 다른 나라의 사람들도 때때로 그들 정부의 행동을 불신하기도 하고, 정부의 모든 결정에 동의하지 않지만, 미국 이외에는 자유시장에서 정부의 지원이 보다 강화되어야 한다는 데 대해 냉소적이지 않다.


    미국인들이 이같은 뿌리깊은 인식을 바꾸려고 하지 않으면, CIA나 다른 정부기관이 기업을 위해 CI할동에 뛰어드는 아이디어는 결코 채택될 수 없다.


    이러한 아이디어를 지지하는 사람들은 미국인들이 시스템이 동작하는 것을 한번만이라도 본다면 정부에 대한 이같은 냉소주의가 극복될 것이라고 말하지만, 이러한 시나리오에 장애가 되는 다른 요소가 있다.


    한 예로, 군사-정치 부분으로부터 상업 부분으로 넘어온 요원들에 대한 재훈련이 있다. 많은 은퇴 요원들이 이러한 이동에 성공하지만, 그것이 광범위하게 이루어질수 있는지는 미지수다. 이에 더하여, 요원들은 사업을 위해 좋은 것이 나라를 위해서도 좋은 것이라는 인식에 동의하는지,안하는지에 관한 정신적 딜레마를 극복해야 한다. 제너럴 모터즈를 위해 죽을 수 있다는 생각은 한 요원이 받아들이기에는 커다란 장애물이다.


    요원들은 그들에게 요구되어지는 것을 하는 데 익숙하며, 그것에는 은밀하고 불법적인 행위가 포함되어 있다. 어떤 요원들은 보다 엄격한 규칙에 무력감을 느낄 수도 있다.


    침묵의 문화를 가진 요원을 개방적이고 많은 사람들에게 말함으로써 배우는 문화를 가지도록 변화시키는 것 또한 어려움이다. 분류된 문서들-대부분은 너무 오래되어서 아무런 전략적 가치를 가지지 않는다-을 공개하겠다는 수년동안의 약속 뒤에도, CIA는 여전히 12년 동안 수백만페이지의 파일을 공개하지 않고 있다.


    CIA가 개입하는데 가장 큰 장애물은 아마도 어떤 정보를 수집해야 하고, 어떻게 수집된 정보를 기업들에게 공평하게 나눠줄 것인지를 결정하는 것이다. 다른 나라들이 때때로 그들의 정보 요원들이 요금을 받고 서비스를 수행하도록 하지만, 그러한 방식은 미국에 적용되기 힘들다. 이에 더하여, CIA가 기업을 위하여 외국 경쟁사에 관한 기본적이거나 광범위한 정보를 모으는 것만으로는 특정한 아이템에 대한 기업의 관심에 부합하지 않을 수도 있다.


    그러나 이러한 모든 장애는 정부 안팎의 사람들이 경제비밀과 경제력이 군사비밀과 군사력보다 점점더 중요하다는 것은 한번 이해하기만 하면 극복될 수 있다. 그것은 많은 미국 사람들이 취하려고도, 받아들이려고도 하지 않는 개념이다.


    불행하게도, 미국인들은 세계무력의 도구로서 군사력을 생각하는 데 익숙하다. 결국, 미국은 세계 최대의 무기제조국, 무기상, 군사력인 것이다. 많은 미국인들은 나라가 전쟁중일 때 가장 자랑스럽고 가장 애국적이라고 느낀다. 이렇게 군사적으로 생각해야 안전하고 편안한 것이다. 미국인들이 군사력보다 경제력으로 편안함을 느끼게 하는 것은 미국산업이 전지구적으로 경쟁력이 있다는 학고한 믿음을 필요로 한다.


    미국인들은 아직도 그것이 사실이라고 느끼지 않는다.


    Sematech 경험


    정부의 가능한 한 역할은 Sematech 프로그램-이것은 국가의 취약한 반도체산업에 초점을 둔 것이다-과 비슷한 방식으로 CI를 지원하고 수행하는 것이다.


    1975, 세계 반도체시장에서 미국의 점유율은 100%로부터 65%로 떨어졌는데, 일본은 겨우 20%를 얻었다.


    그러나, 1985년 중반, 두 나라의 시장점유율은 각각 45%였는데, 일본의 점유율이 증가한 만큼 미국의 점유율은 떨어졌다.


    미국의 쇠락은 국방부, 상무부, 그리고 산업지도자를 포함하는 몇몇 미국 요원들이 모여 Sematech라고 알려진 연맹을 결성한 1987년까지 보기에는 끝도 없이 보였다.


    목적은 미국기업에 의해 시작되었지만 국가의 주도적인 지원을 받는 일본의 경쟁자들에게 잃어버린 산업을 회복하는 것이었다. Sematech의 운용을 위해 의회의 법안과 산업과 정부로부터의 기금이 마련되었다. 1989년에 와서, 미국의 반도체산업은 자유낙하를 멈췄다. 시장점유율은 일본시장점유율을 깎아먹으면서 증가하였고, 1993년에는 두 나라는 다시 한번 경합하여, 각각 시장의 42%를 장악하였다.


    그러나 이 때에도 미국의 점유율은 일본의 점유율이 낮아지는 데 반해 올라가는 추세였다.


    의심할 바 없이, Sematech는 정부-산업 연구개발 컨소시엄이 전략적인 분야에서 미국의 경제적 위상을 향상시킬 수 있음을 증명하였다.


    Sematech는 다른 것도 증명하였다. 한 산업에 속하는 미국기업들은 그들의 CI 전문기술을 결합할 수 있었고, 그것이야말로 일본이 가진 세계에서 제일가는 CI 기계를 타격할 수 있었다는 것이다.


    Sematech의 경쟁력 분석 그룹(CAG)은 경쟁자에 대한, 그리고 그 회원기업이 속한 일반 시장에 대한 정보를 수집하고 분석하여 나눠주었다. 그 정보는 개별 회원기업들이 선택적 으로 주요한 일본경쟁사로부터 시장점유를 뺏아오는 데 기여하였다.


    정부의 정보지원을 받는 일본대항사와 비교하여, 개별 미국 기업은 가공할 만큼 불리한 위치에 서 있다. 그러나, Sematech와 같은 컨소시엄은 그들이 정부 기금과 산업 연합으로 활동 영역을 고르게 할 수 있음을 보여주었다.


    CAG의 임무 선언은 가벼운 안내 정도였다:


    "CAG는 반도체사업장비, 기술, 생산, 사업경향에 대한 정보를 제공하는 데이터의 분석을 통한


    시의 적절한 커뮤니케이션을 제공하여 Sematech의 프로그램과 프로젝트를 안내할 수 있는 전략


    계획을 창출하고, 회원사에게 세계 일류경쟁자로서 요구되는 것을 이해하게 한다."


    CAG의 요원은 9~11명에 이르는데, 그들 대부분은 회원사로부터 2년간 차출되어서 소속사로부터 직접 월급을 받았다.


    그룹의 업적에는 선도기업의 비용을 분석하는 프로젝트가 포함되어 있다. 그들은 공장의 설립, 장비와 수행도, 직원, 상업적 공간, 그리고 연구개발에 관계된 비용을 분석하였다. 그룹은 각 외국 경쟁사의 비용을 가장 작은 단위까지 쪼개려고 하였다. 이것은 이러한 경쟁사들에 대한 깊이있는 이해를 제공하였을 뿐만 아니라, Sematech의 각 회원들이 과정별로 그들에 대항하는 업무수행정도를 벤치마크할 수 있게 해주었다.


    19936, Sematech의 이사진은 일본과 한국으로 5주간의 저비용 생산 견학을 가졌다. 그들은 가장 저렴한 비용으로 생산하는 나라의 칩 생산에 대한 시시콜콜한 것까지 많은 것을 배웠으며, 그 지식들은 생산 분석-칩이 어떻게 생산되는지를 보기 위하여 그들이 어디서 칩을 재단하는지에 대한 프로그램-과 다른 프로젝트로부터 그들이 이미 알고 있던 지식에 더해졌다.


    CAG 관리들은 경쟁사의 전략을 배웠는데, 거기에는 DRAM기술을 소유하는데 목적을 둔 한국 기업들도 포함되어 있다. 그들은 256메가바이트 칩이 산업의 생존에 결정적이었으며, 그들은 1기가바이트메모리에 닿기 전에는 20인치크기의 웨이퍼가 우위를 점할 수 없었다.


    그룹은 또한 일본 칩 생산자 사이에 결합이 맺어지는 방식을 보여주는 연합 챠트도 포함되어 있는데, 거기에는 특허를 공유하는 몇몇 서구 생산자들도 포함되어 있다. 이러한 종류의 거시 분석은 경쟁사들이 어디에서 그들의 경험과 힘을 얻는지를 연구할 때 결정적이다.


    거기에는 미국의 칩 생산자들이 Sematech가 결성되기 전에는 알 수 없었던 보다 중요한 한 가지 사실이 있었다. 일본 기업들은 특수한 고순도 수지 분야에서 세계 시장의 98%를 좌지우지하고 있으며, 그것은 칩의 조립에 결정적이다. 이 연구는 미국 생산자들이 이러한 생생한 성분에 초점을 맞추기 위해 필요한 것이다.


    가장 만족스런 발견 중의 하나는 Sematech가 어떻게 일본 경쟁사들에게 인식되었는지에 대한 것이다. 다양한 무역 전시회에서 Sematech 이사진은 그들이 Sematech 배지 대신에 원래 회사 배지를 착용하고 있을 때 사람과 정보에 접근하기 더 수월하다는 것을 발견했다.


    Sematech는 이사진들이 외국 경쟁사에 대하여 정보를 모으고 있을 때 특히 주요한 적으로 간주되었다. 경쟁사들은 개별 미국 기업들은 덜 두려워하였다.


    Sematech는 어떠한 정부 기금도 없이 1997년까지 존속할 예정이다. 그들은 그룹이 회원사만으로 충분히 자금을 조달할 수 있을 것이라고 믿는다.


    무척 재미있게도, Sematech에서 정보 누설이 일어날 지도 모른다. 그룹은 다음의 회원사로 구성되어 있다. AMD(어드밴스트 마이크로 디바이시스), ARPA(선진 연구 프로젝트 기관, 정부 보조금을 통제하는 국방부의 부서), AT&T, 디지탈 이큅먼트, 휴랫패커드, IBM, 인텔, 모토롤라, 국가반도체, NCR, 록웰, 텍사스 인스트푸먼트... 1991년에 NCRAT&T에 인수되었으며, 이는 AT&T 전지구 정보라 불렀다. AT&T는 그룹을 2년 동안 떠날 것이라고 말한 바 있다. AT&T는 또한 낡은 NCR회사를 한국 기업인 현대에게 팔았는데, 규칙에 따라 그들은 그들이 수년간 모은 모든 정보와 함께 현대에 넘어갔다.


    이 정보는 한국의 반도체 생산자들에게 그들이 일본 칩 생산자들에 대해 무엇을 알아냈는지, 그리고 서구 경쟁사들이 그들에 대해 무엇을 알아냈는지 알게 할 것이다.


    한국 칩 생산자들은 빠르게 성장하고 있으며, 세계 시장의 24%를 통제하고 있다. 그들이 우세한 DRAM분야에서 현대전자, LG전자, 삼선전자 등 메모리 주요 3사는 1994년에 세계 시장의 29%를 장악하고 있었으며, 작년에는 19.6% 상승하였다.


    미국에서 새로운 정보 모델


    Sematech는 정부출연차관단이 산업분야에서 커다란 이익을 획득할 수 있게 가동됨을 증명한다. 이러한 차관단은 또한 우리가 이제 막 보려 하는 산업정책 프로그램과 밀접한 관계가 있다. 이것은 우리의 반독점법과 미국 기업 사이의 거래에 종종 개입하는 불신의 분위기를 고려한 것이다.


    그러나 이러한 차관단은 훌륭히 작동할 것이며, 이는 미국의 총체적인 사업 산업 정책의 한 부분일 뿐이다.


    어떤 정책이라도 한 나라의 정보공동체를 잘 포용해야 한다.


    미국 정보기관은 많은 측면에서 세계 제일이다. 완벽하지는 않더라도 휼륭하다. 그들의 역량을 분석과 수집에 쓰지 않는 것은 미국 자원의 낭비이다.


    이러한 관점에서, 우리는 CIA를 포함하여 정부가 가장 잘 할 수 있고, 산업과 미국 문화에 가장 적합한 것을 쓰게 할 정부 산업 경쟁 정보 관계의 또다른 모델을 찾아내야 한다.


    향상의 첫번째 영역은 연방정부가 외국 자원으로부터 이미 수집된 정보에 손쉬운 접근을 제공하는 것이다. 이 데이터는 나라의 발전을 위해 수집된 것이다.


    이러한 정보는 포장되어야 하고, 팔려야 하고, 새로운 정부기관-미국 정보 교환소-에 의해 이해 당사자들에게 분배되어야 한다. 이 기관은 새로이 설립되거나 이미 존재하는 기관(그림 18-1)일 수도 있다. 상무부는 이 정보가 상무부의 영역인 상업과 무역을 증진시키는 데 사용될 정보이기 때문에 논리적인 선택이 된다.














    18-1


    오늘날, 정부는 믿을 수 없을만큼 어마어마한 양의 정보를 생산하지만 그것은 수백명의 요원과 사무실 사이에만 유통되며, 어떤 것은 너무 애매해서 가장 애쓰는 정보수집자조차도 그 정보들을 찾을 수 없다. 이 거미줄은 너무 얽혀 있어서 많은 컨설턴트들이 거의 숨겨진 정부정보를 찾고 재포장하여 사용자에게 되파는 것으로 생업을 삼고 있다.


    동력자원부와 같은 기관들은 몇몇 최고의 외국의 에너지 관련 데이터를 어디에선가 생산해낸다. 이와 마찬가지로, 식품의약부는 불안한 약품으로부터 미국 시장을 보호하기 위한 그 임무 때문에 제약과 제약회사에 대한 거대한 양의 정보를 해외에서 수집한다. 대사관의 사업분야조차도 미국 회사에게 유용한 정보를 생산한다.


    이러한 정보의 많은 부분이 수집기관에 의해 직접적으로 공개되는 반면, 그것의 일부는 다른 기관에 의해 삭제되는데, 그 기관들은 그 정보를 CI 사용자에게 제공할 것인가, 안할 것인가를 결정할 수 있다.


    이를 분명히 해보자. 필요한 것은 모든 정부 정보와 분석의 중앙분배포인트이다. 이것은 JETRO와 다른데, JETRO는 그 정보의 대부분을 요구하는 누구에게도, 그가 일본어를 읽을 수만 있고 일본의 JETRO사무실을 견학하려고만 한다면, 제공한다.


    미국 정보공동체의 역할


    CIA는 미국 사업을 위해 스파이활동을 하기를 원하지 않으며, 미국 기업들은 CIA가 그들만을 위하여 뚜렷한 정보를 수집하는 것을 원하지 않는다.


    그러나, 국가안보가 경제안보에 의존하고 있다는 인식을 가지고, CIA가 상업적 정보 역할을 가져야 하지 않겠는가?


    또한 다른 나라들은 그들의 정보기관을 정보를 수집하는데 활용하고 있으며, 미국은, 그 방식이 우리의 문화와 정부 시각과 합치한다 할지라도, 그를 따르지 않는 것은 어리석은 짓임을 고려하자.


    CIA와 다른 정보기관이 수행할 수 있는 첫번째 역할은 기업교육에 있다. 우리가 보았듯이, CI이 몇몇 미국 대학에서 졸업연도에 가르치기 시작했음에도 아직 매우 드문 경우이다. 필요한 전문성을 지닌 현재의 정보요원들의 기강을 바로잡아야 하지 않겠는가?


    실제로, 여기에 세계에서 가장 크고 가장 잘 훈련된 정보수집과 분석의 보고가 있다. 그들을 활용하지 않는 것은 자원의 낭비일 수 있다.


    정부가 산업을 가르친 전례가 있다. 예를 들어 중소기업부는 중소기업이 성공하는 것을 돕기 위하여 교육, 기금, 지원프로그램, 연구 등을 지원한다. 그들은 사업을 하지 않지만, 사업가들은 SBA의 자원을 그들 스스로 활용할 수 있다. 같은 방식으로, 정부정보서비스는 기업들에게 어떻게 설립하고 발전시키며, 그들의 CI 단위 조직을 운용해야 하는지 가르치는 데 횔용되어야 한다.


    농산부는 다른 예이다. 관리들은 작물을 심지 않지만, 그들은 농부들에게 곡식을 심고 효과적으로 농사짓는 방법을 교육한다. 지역적 차원에서, 협동확장서비스는 농부들과 소비자들에게 농업과 관련된 프로젝트를 수행할 수 있다. 미국이 적은 농토에도 불구하고 대규모 기업형농업으로 높은 생산성을 가진 나라이기 때문에 농산부를 없애자는 주장이 있다. 농부들이 도움을 별로 원하지 않기 때문에 이 주장이 그럴듯해 보이지만, 다른 산업 영역에서 정부가 기술과 연구노력을 지원해야 한다는 의미도 된다.


    KGB와 다른 소비에트 정보기관은 과거에 다른 나라들의 스파이활동을 훈련시켰다. 이들 나라들이 이제 미국 CI에 관심을 돌리고 있다. CIA국장 게이츠에 따르면, "많은 제3세계 정보서비스-실제로 50-들이 과거에 동부블럭에서 받았던 훈련으로 덕을 보고 있으며, 그들은 이제 보다 더 일방적으로 행동할 수 있게 되었다." CIA에 의한 미국 기업의 교육은 이 영역에서 활동공간을 고르게 하게 해준다.


    CIA는 활동을 계속해야 하고, 사실, 외국자원으로부터 일반사업정보를 수집하는 그들의 노력을 증대해야 하며, 그 정보를 단일한 정부정보단위를 통해 다른 정부기관이 수집한 정보와 함께 활용할 수있게 해야 한다.


    요원들은 합법적으로 획득한 정보를 CIA본부에 넘겨줘서 보급되도록 고무되어야 한다. 이러한 정보는 공개 영역이기 때문에, 그 정보를 그 경로에 따라 어디엔가 처박아둘 아무런 이유가 없다.


    CIA가 공개적으로 활용할 수 있는 자원을 이용하여 이미 공개한 좋은 예가 바로 월드 팩트북이다. 이 책은 세계의 모든 나라에 대한 정치적이고 경제적인 깊이있는 소개를 제공한다. 정보와 분석은 각각의 나라의 지부를 통해 수집된 일차적 지식뿐만 아니라 공개영역으로부터 나온 것이다.


    이러한 정보의 수집과 분배에 대하여 항의가 나온 적은 한번도 없으며, 따라서 CIA는 이 활동을 더 해야 한다.


    CIA는 또한 외국기업과 정부에 의해 저질러지는 불법적인 정보활동을 차단하는 노력을 기울여야 한다.


    게이츠에 따르면, 외국정보서비스는 미국 바깥에서 미국을 목표로 하여 활동하는 경향이 강해지고 있다.


    "그들은 미국 관리들이 우리 자신의 영토 안에서 일어나는 활동을 조사할 것이고, 한번 활동이 조사되면 심각한 영향이 있을 것임을 알고 있다."고 그는 1992년 의회에서 증언했다. "대부분의 서비스들은 종종 활동환경을 보다 잘 조절할 수 있고, 법적환경이 보다 우호적인 그들 자신의 나라 안에서 더 공격적이다."


    그러나 CIA는 외국정부기관이 미국의 경제적 이해에 대하여 선포한 것과 같은 CI 활동의 6가지 패턴을 정확히 지적하였다. 때때로, 몇몇 활동은 동시에 존재한다.


    어떤 패턴이 특정 나라에 의해 저질러질 것인지를 연구함으로써 CIA는 그 자원을 효율적으로 사용할 수 있다. 이에 더하여, 기업들은 그들 스스로 그들이 활동하는 나라들에서 어떤 패턴이 예상되는지를 알아야 한다.


    이것이 그 불법성 때문에 미국정보공동체에게는 할용될 수 없는 정부승인하에 이루어지는 활동임을 기억하는 것이 중요하다.


    1. 전통적인 스파이활동. 이로써 외국 정부는 스파이로써 미국 기업을 위해 활동하는 요원을 보충한다. 그들의 일은 드러내지 않고, 합법적인 방법으로 얻을 수 없는 정보를 그들의 정보기관에 넘기는 것이다. 다른 활동들은 정보를 모으기 위해 위장사업을 시작하는 것을 포함할 것이다.


    아직도 조사중인 선명한 경우는, 프랑스 정보기관이 1970년대와 1980년대말까지 IBM과 텍사스인스트루먼트 프랑스 지사에 요원들을 배치했다는 것이다. 이 요원들은 거래 기밀을 훔쳐 프랑스 경쟁사에게 넘겨줬다.


    2. 드러나는 인적보충 대신, 외국정보기관은 미국에 살고 일하고 있는 외국 동포들, 그리고 정보를 얻기 위해 여행자로서 방문하는 외국 동포들을 치밀하게 이용하고 있다. 이러한 사람들 중 많은 수는 이러한 활동을 그들의 나라를 돕기 위한 애국적인 행동으로 본다.


    몇년전, 미국세관은 볼티모어-워싱턴 공항을 이륙하려던 이집트 C-130비행기를 정지시켰다. 이 비행기에는 세크라멘토에서 일하는 이집트 동포가 가지고 나가려던 미사일부품이 실려 있었다.


    3. 외국정보기관은 사업가들을 방문하면서 그들 스스로 정보를 훔치는 일에 종사하고 있다. 그들은 호텔방에 숨어들어, 가방을 뒤지고, 랩탑컴퓨터를 훔친다.


    프랑스 정보기관 DGSE는 이러한 활동 때문에 미국 관리들에게 체포된 적이 있다.


    4. 외국정보기관은 주요하게 공개적으로 활용할 수 있는 자원을 통하여 정보를 체계적으로 수집하기 위하여 무역협회, 대사관, 미국의 다른 그룹 속에서 활동한다. 이러한 정보들은 공개되어 있지만, 예를 들어 허위증명서를 사용하는 것과 같은 정보수집방식은 불법이다.


    워싱턴 프랑스 대사관의 과학 섹션은 프랑스 기업들이 쓰게 하기 위하여 방대한 양의 기술정보를 정기적으로 수집한다. 그들은 종종 연구를 하는 학자인 양 하는 사람들을 고용한다.


    5. 외국 정부는 특정한 무기나 다른 민감한 기술을 목표로 하고, 이러한 아이템을 전위그룹이나 군사채널을 통해 구입하기 위하여 그들의 최상급자에게 직접 보고하기 위하여 특수한 정보기관을 사용한다.


    6. 프리랜스 정보활동가들이 그들의 서비스를 최고가의 고객에게 판매하는 곳에서 상대적으로 새로운 패턴이 나타났다. 그 사람들은 종종 전직 정부정보기관원이었는데, 비정부기업가들과 더 잘 연결이 되고 있다.


    1992, 전직 아르헨티나 정보요원이 외국 기업의 사무실에서 5백건이 넘는 도청정보를 밀반출하여, 지역 회사에 그 정보를 판매하려다 체포되었다.


    나는 CIA나 다른 어떤 기관이 외국정보기관을 포함한 누군가의 법적이고 도덕적인 수집을 금지해야 한다고 주장하는 것은 아니다. 다만 CIA는 미국 바깥에서 이루어지는 외국정보기관의 활동을 추적하는 데 주의를 기울여야 한다는 것이다.


    CIA는 미국내에서의 활동이 금지되어 있기 때문에 FBI가 우리 나라 안에서 대응스파이활동의 노력을 계속해야 한다. 이에 더하여, CIAFBI와 미국 안에서 불법적인 외국 활동에 대한 정보를 교환하기 위한 협조를 뒷받침해야 한다. 비록 두 기관이 이 영역에서 같이 일하려고 해도, 어떤 경우에는 그들의 정보교환이 적합하거나 쓸만하지 않았다.


    CIA는 산업스파이활동에 대한 정보를 제공하는 방식을 바꿔야 한다.


    최근, CIA는 네가지 방식으로 정보를 공급했다.


    첫 번째, CIA는 정보를 의회와 대통령에게 보고한다. 두 번째, CIA는 특정한 프로젝트에 일하는 정부 계약자들에게 브리핑을 가진다. 세 번째, 외국기관의 표적이 되는 특정한 기업들에게 FBI와 함께 정보를 제공한다. 네 번째, CIA는 어떤 미국 기업이 불법적인 정보활동의 대상이 될 경우, 다른 정부기관에 정보를 제공한다. 그 기관은 그 회사에 정보를 제공하여 스스로 보호할 수 있는 적합한 방식을 취할 수 있도록 한다. 만일 필요하다면, CIA는 외교적인 대응이 필요하다고 간주될 경우 국무부와 접촉하기도 한다.


    최근, CIA는 방위 계약자들과 다른 관계되는 산업에 대하여 겨냥된 스파이활동과 불법적인 활동에 초점을 맞추고 있다. CIA가 다른 산업의 기업들에게 그들을 겨냥한 외국 활동에 대하여 정보를 제공하는 경우는, 설령 있다고 하여도, 거의 없다.


    모든 미국 산업을 불공정하고 불법적인 정보 수집으로부터 보호하기 위하여, 기관은 방위와 무기를 지원하거나 결정적이라고 생각되는 산업 뿐만 아니라 모든 산업을 주시해야 한다. 결국, 모든 엔터테인먼트 사업은 미국의 가장 큰 수출품 중의 하나이다. 그러나 그것은 아직도 컴퓨터, 우주항공산업처럼 결정적이라고 간주되고 있지 않는데 이는 변해야 한다.


    다시한번, CIA는 경제 스파이활동의 영향을 고려한다면 군사적 사고방식으로부터 벗어날 필요가 있다.


    이에 더하여, CIA는 아마도 FBI와 협조하여, 미국 경쟁력을 위협하면서 미국 기업에 대항하는 행동경향에 대한 공식보고서를 만들어야 한다.


    그들의 정보에 대한 접근방식은 공개적이고 시의적절해야 하며, 법적인 고려에 의해 필요하다면 나쁜 이미지를 불식시켜야 한다. 그러나 이러한 정보를 묵혀버린다면 미국 기업의 경쟁력을 보호하는 의무를 저버리는 것이 된다.


    1980년대말에 설립된 FBI 스파이활동 개발과 대응정보 인식 프로그램(DECA)은 미국 사업과 스파이활동과 관계된 교육적 역할을 수행한 조직의 좋은 예가 된다. FBI는 현장사무실 외부에서 DECA를 수행한다. 처음에 각 사무실의 DECA 진행자의 업무는 특정한 정부 계약을 받은 기업을 방문하여 그들이 외국정보활동의 위협을 따라잡게끔 하는 것이다. 그러나, 그 업무는 정부와 특정한 계약업무가 있는 기업뿐만 아니라 외국 스파이 활동의 표적이 될 수 있는 일과 관련된 기업들도 방문하는 것으로 확장되었다. 누구라도 FBI를 불러서 그들 기업을 위한 대응정보 과정에 대한 정보를 받을 수 있다.


    1992년에 실행된 최근의 FBI프로그램은 국가안보위협리스트라 불렸는데, 그 프로그램은 그같은 위협을 두가지 범주로 나누었다.


    범주 A : 외국에서 무력을 행사할 경우, FBI가 대응하는 행동 지침.


    대응을 일으키는 행위는 다음과 같다.


    1. 미국내의 은밀한 외국정보활동


    2. 미국의 정보, 외무정보, 미국정보관리를 겨냥하여 일어나는 외국 정보활동


    3. 방위체계 수립과 외국 군비에 대한 활동과 관련된 정보의 수집을 겨냥한 외국정보활동


    4. 특정한 대규모살상무기의 확산과 관련된 외국정보활동. 거기에는 화학무기, 생물학무기,


    핵무기, 이러한 대규모살상무기를 운반하는 시스템이 포함되어 있다.


    5. 국가결정기술위원단에 의해 정의된 미국의 결정적인 기술을 겨냥한 외국 정보 활동


    (이러한 결정적인 기술은 6가지의 범주 안에 있다.; 물건, 생산, 정보, 통신, 유전공학


    과 생명과학, 항공과 지상 교통, 에너지와 환경)


    6. 미국산업이 독점하고 있는 경제정보와 기술-이를 유실하면 미국의 전략적 산업 입지가


    저하된다-의 수집을 겨냥한 외국정보활동


    7. 인식관리와 행동측정행위와 관련된 외국정보활동


    마지막의 것은, 미국생활의 구조에 대한 외래정보의 힘에 대해 정부가 새로운 관심을 가졌음을 보여주는 아주 재미있는 현상이다. 인식관리와 행동측정활동은 일반인, 혹은 미국정책을 수행하는 미국관리의 인식을 변화시키기 위해 설계된 비밀활동을 일컫는 행정용어이다. 이러한 행동들은 외교관들과 다른 사람들이 그들 자신의 나라의 입지를 주장하기 위하여 펼치는 받아들일만한 로비의 노력을 넘어선다. 이를 보다 단순화하기 위해, 오정보와 선전캠페인을 이야기해보려 한다.


    만일 여러분이 국가들이 경제적 기회를 얻기 위하여 오정보캠페인을 벌이지 않는다고 생각한다면, 다시 생각해보라.


    몇 년전, 미국 식료품을 구입하는 일본인의 관심을 낮추기 위한 노력으로, 일본에서는 상한 미국식료품을 먹고 감염되었다는 볼품없는 미국 아기들이 나오는 영화가 전일본에 상영되었다. 그 영화는 농무성과 관계된 일본의 사업그룹에 의해 만들어졌다. 일본으로 미국산 식료품을 수출하는 것은 언제나 어려웠으며, 정부가 지원하는 선전프로그램은 그것을 더욱 힘들게 만든다.


    때때로, 일본정부는 미국산 마이크로칩과 비행기의 신용도를 떨어뜨리기 위하여 오정보 캠페인을 지원하기도 한다.


    이러한 7개의 범주는 너무 광범위해서, FBI로 하여금 전통적인 관점에서는 군사적, 국가적 방위를 손상시키지 않는 경우에까지 스파이활동이나 불법적인 정보수집의 많은 경우에 관련되게 한다. 그들이 관여하는 대부분의 열쇠는 "은밀한 외국정보활동"이라는 첫 번째 범주이다. 이것은 외국정부가 합법적이고, 도덕적으로 개방된 방식으로는 정보를 수집할 수 있지만, 은밀하게는 못하게 한다.


    범주 B : 외국무력의 행위가 미국의 국가이익에 너무 적대적이어서 FBI에 의해 실질적으로 관찰되어야 하는 리스트.


    이 리스트는 분류되어 있지만, 어느 나라가 현재와 과거의 행위 때문에 여기에 포함되어 있는지 짐작하기가 어렵지 않다.


    한 가닥 희망


    정보의 흐름에 있어서, 미국 정부는 법인으로 미국의 최고급 정보수집단위와 같아야 한다. 모든 외국 기관들은, 그들의 목적이나 의무가 무엇이든간에, 그들이 공개적으로 활용가능한 자원으로부터 수집한 사업, 산업, 일반적인 경제경향에 대한 정기보고서를 워싱턴으로 보낼 책임이 있어야 한다. 언급했듯이, 이러한 정보는 그것을 원하는 누구에게나 시의적절하게 보급될 수 있어야 한다. 국내 기관도 마찬가지이다.


    우리는 이러한 영역에서 몇가지 움직임을 보기 시작하고 있다.


    클린턴 대통령이 집권했을 때, 그는 CIA가 경제 정보에서 그 역할을 확장해야 한다는 것을 분명히 했지만, 이미 언급했던 이유들 때문에, 이 움직임은 느릿느릿하다. 그러나, 우리는 어떤 변화를 보기 시작했다.


    새로이 설립된 상무부의 선전센터는 미국 기업들이 해외에서 방대한 거래들을 결합하는 것을 돕고 있다. 가진 모든 자원을 고용하고, CIA에 속한 다른 요원들과 함께 일함으로써, 센터는 자금을 보호하고, 정부를 개인적으로 그들 나라에 그들의 대표자의 자격으로 파견하는일로 기업들을 도울 수 있다.


    요원들이 서로 모인 한 프로젝트가 1995년에 어떤 거래에 관여하였다. Enron, General Electric, Bechtel을 포함하는 미국기업 컨소시엄이 인도의 봄베이 근처에 10억달러의 파워플랜트 프로젝트를 선언하였다. CIA는 그처럼 큰 프로젝트의 위험에 대해 정보를 수집해왔고, 경쟁이 어떻게 벌어질지를 관찰해왔다. 정부의 도움으로 컨소시움은 계약을 따냈다.


    이 경우 정부의 팀이 한 일은 많은 다른 나라의 정보활동과 다르지 않다.


    다른 경우로는, 대응정보에서 CIA의 전문지식이 거래를 성사시키는 데 도움이 되었다.


    레이던과 프랑스의 톰슨은 아마존의 삼림에서 환경조건을 관찰하는 전자감시시스템을 설립하는 15억달러의 프로젝트를 동시에 발표했다. 그 장비는 레이다와 위성을 이용하여 침입자들, 불법적인 굴착행위를 감시하는 것이다.


    CIA는 프랑스 관리들이 프로젝트를 성사시키기 위해 브라질 관리들에게 뇌물을 제공한 것을 알았다.


    미국관리들은 프랑스의 행위를 폭로하고, 프랑스의 자금집행기간과 대조시켰다. 그들은 계약을 따냈다. 여기서 이루어진 것은 불법적인 행위를 폭로한 것이다. 이는 또한 다른 나라들에게 CIA는 다른 많은 거래들을 관찰하고 있으며, 불법적인 정보활동이 견딜 수 없음을 알려주었다.


    미국 정부는 스스로에게 시민권을 부여했으며, 과거에 군사적인 영역에서 그랬듯이, 국가가 주요한 전지구적 경제력이 될 것이 분명하다. 오직 이러한 경제력을 통해 국가는 물리적으로 보호될 뿐만 아니라, 가정과 해외에서 그 사회적 목표를 충분히 달성할 수 있다. 정보와 정보활동은 이러한 경제적 힘의 기초이다.

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Posted by 검색 gumsak
TAG82
2005.07.08 11:46

 



    CI의 등장






    특징 없는 미니밴을 타고 있는 두 사람이 필라델피아 거리를 무선전화 송신에 다이얼을 맞추면서 돌아다니고 있다. 그들은 전화통화를 도청하지도 않고 있으며, 어떤 불법적이고 비윤리적인 행동도 하지 않고 있다. 그 전에는 군대에서만 이용할 수 있었던 통신 장비를 사용함으로써, 그들은 경쟁자 시그널의 강도와 범위를 측정하고 있다.


    맥주 회사는 경쟁자의 양조 공장에서 나오는 폐수를 분석한다. 그들의 궁극적 목표는 프로모션과 광고 캠페인에 들어가는 수백만 달러를 절약하는 것이다.


    일본 자동차 제조업체는 직원과 그 배우자를 카이로에 파견해 거주하도록 한다. 그들은 아랍어를 배우고, 아랍 문화를 연구하며, 카이로에서 일본차를 운전해본적이 전혀 없다 할지라도 이집트 정부와 지도적 위치에 있는 사업가를 방문한다. 더욱이, 그들은 적어도 향후 10년 이내에 전시장을 열 계획이 전혀 없다.


    비즈니스 컨설턴트와 야금 기사는 제지 공장으로 통하는 철로 위의 녹 두께를 연구한다. 이 연구를 통해 경쟁 시설이 구축되었는지 안되었는지 알 수 있을 것이다.


    한 방문자가 항공기 제조 공장을 공개적으로 견학한다. 그는 부드럽고, 고무 밑창을 댄 신발을 신는 것을 확인한다. 끈적끈적한 물질이 보도 위에 스크랩으로 남겨진 이상하고 space-aged한 금속 조각을 추출해 낸다.


    어떤 미국 전자회사에서 전략 회의를 하는 도중, 한 관리자가 허풍을 떨면서 경쟁 기업의 CEO역할을 대행한다. 그는 그 사람처럼 행동하고, 옷을 입고, 말을 한다.


    위에서 언급한 사람들은 신비하고 종종 이해하기 어려운 전세계 CI 세계에 관련되어 있다. CI 세계에는 경쟁을 물리칠 낚시 바늘을 찾고 있는 기업 스파이, 전직 정부 수사관, 빈틈없는 기업인들로 가득찬다.


    CI란 무엇인가?


    CI는 경쟁자 활동과 기업 목표를 증진할 일반 비즈니스 경향에 대한 정보를 수집하고 분석하기 위한 체계적 프로그램이다.


    비록 몇몇 기업에 대한 정보가 산업 스파이 행위라는 세계의 더욱 어두운 영역에 진입하는 과정-정보의 절도, 전화 도청, 사무실 도둑질-을 통해 알려졌다 할지라도 이것이 책임감 있게 실행되었을 때, 그것은 법적으로도 윤리적으로도 하자가 없다.


    대부분의 기업들은 이러한 불법적 세계에 끼어 들지 않는다. 사실, 그것은 불필요하기도 하다. 때로는 고의로 숨기거나 찾기 어렵다 할지라도, 실재적으로는 알 필요가 있는 것은 모두 이용할 수 있다. 전문가들은 최신 기술과 천재적인 방법-위성 사진 정찰, 정부 데이터베이스의 분석, 정보자유법안 청원문 제출, 백 엔지니어링, 심지어 경쟁 기업의 의사결정자를 분석하기 위해 심리학자를 고용-을 동원하여 정보를 수집한다. 기업들은 종종 산더미 같은 데이터를 분석하기 위해 특별히 제작된 초 스피드 컴퓨터를 동원한다.


    이렇게 숙련된 기업의 직원들은 거의 가능성이 없는 곳에서 끈질긴 조사를 통해 정보를 찾아내고 이것을 그들 기업을 뒤바꾸거나, 시장 점유를 쌓아올리거나, 새 제품을 출시하거나, 경쟁사를 몰락시킬 수 있는 Intelligence로 전환시킨다. 이것이 잘만하면 Raw Data를 수백만 달러로 변환시키는 경식야구의 세계이다. 잘못해서 오판할 경우에는, 기업이 몰락할지도 모른다.


    CI는 미국의 대다수 기업 경영에서 비교적 새롭고도 아직은 미 개척된 분야이다. 미국 대기업의 7% 미만만이 CI 전담 부서를 갖추고 있고 나머지 대부분의 기업들에게는 비교적 새로운 분야이다. CI 전담 부서를 갖추고 있는 기업의 80%5년 미만의 역사를 갖고 있다.


    이와 대조적으로, 일본 기업들은 그들의 경제적 정보 수집의 역사가 수세기 거슬러 올라간다 할지라도, 2차세계 대전 이후 CI 체계를 잘구축해왔다. 일본 기업들의 현재 CI 토대는 무역 회사와 정부 조직까지 포괄하고 있는데, 이들은 세계 각지에 스파이를 배치해 정보를 수집하고 기업 의사 결정권자들이 사용하도록 일본 내의 거대한 정보 창고에 이 정보를 집중시킨다.


    예를 들어, 미츠비시는 세계 각지에 200개 이상의 사무소에 13,000여명의 직원을 파견하고 있다. 그들은 매일 30,000건 이상의 비즈니스 및 경쟁 정보를 수집한다. 이 데이터를 거르고 분석해서 미츠비시 그룹 내의 기업들이 경쟁자와의 경제 전쟁에서 무기로 사용하도록 전파한다.


    유럽에서의 상황은 정부 조직이 또한 CI에 적극적인 관심을 갖는다는 면에서 일본과 다소 비슷하다. 독일에서는, 주립 은행이 사업을 운영하는데 상당한 역할을 하는 까닭에 자신의 투자를 보호하고자 한다. 독일 은행은 전통적으로 자신의 힘과 영향력을 발휘해 외국 기업에 대한 은밀한 정보를 수집하고 이를 독일 기업에 조용히 전파해왔다.


    프랑스 정부는 프랑스 기업들과 공동으로 더욱 비밀리에-종종 미국의 기준으로는 불법인-외국 경쟁사에 대한 정보를 수집한다. 1987년과 1989년 사이, 프랑스의 CIA격인 DGSE (Direction Generale de la Securite Exterieure)의 지국장 20명이 IBM, 텍사스 인스트루먼트 같은 기업을 대상으로 스파이 행위를 해서 그 정보를 프랑스의 경쟁 기업들에 제공하였다. 전직 DGSE국장인 Pierre Maion은 "우리가 미국의 정치 또는 군사적인 문제에 대해 스파이 활동을 하는 것은 통상적인 것이 아니었다. 우리는 동맹하였지만, 경제적으로나 기술적으로 경쟁 관계에 있기 때문에, 우리는 경쟁자이다. 따라서, 우리는 동맹하지 않았다.


    CI는 국가 대 국가의 세계 경제 전쟁에서 최신식 무기가 되어왔다. 주된 힘이 전통적인 파괴 무기로부터 국가적 주권과 생존을 확신시켜주는 CI같은 경제적 무기쪽으로 이동하고 있다.


    중국, 베트남, 한국, 태국 같은 많은 신흥경제국들은 CI를 더 거대하고 더욱 산업화된 국가들과의 경제 전쟁에서 승리할 방법으로 간주한다. 무기 대신에 지혜를 이용함으로써, 이들 국가는 가공되지 않은 정보를 세계 시장에서 자신의 경제적 상태를 향상시킬 유용한 Intelligence로 전환시킬 수 있다.


    CI를 이용하는 미국 기업의 수가 상대적으로 적을지라도, CI는 가장 빨리 성장하는 기업 분야이다. 단지 10년 전에, 소수의 사람들이 워싱턴의 한 호텔에서 만나서 CI와 관련된 전문가들을 육성할 그룹을 조직하는 것에 대해 토론하였다. 그들은 CI전문가 협회(Society of Competitive Intelligence Professionals : SCIP)를 설립하였는데, 이후 전세계 3,000명 이상의 회원이 가입할 정도로 성장했다. 이 협회는 이제 매달 백 여명의 신규 회원들이 가입을 신청하고 있다.


    이 책은 독자 여러분들께 막 성장하고 있는 CI세계의 최고의 측면과 가장 빛나는 측면을 보여줄 것이다. 여러분은 세계 각지의 기업들이 CI를 어떻게 이용하고 있는지, 그리고 특히 미국 기업이 격심한 세계 경쟁 시대에 CI의 가치를 어떻게 이해하기 시작했는지를 배우게 될 것이다.


    여러분은 CI가 없는 기업들이 어떻게 실패했는지 보게 될 것이다. 반대로, 크고 작은 기업들의 CI 사례와 시장점유율, 이익, 경쟁력을 향상시키기 위해 CI를 어떻게 이용했는지 보게 될 것이다.


    여러분은 CI가 여러분 기업을 위해 무엇을 할 수 있는지, 여러분이 새로운 사업에 뛰어들고자 할 때, 숨겨진 경쟁사에 대해 배우고자 할 때, 여러분 시장을 이해하고자 할 때, 잠재적 인수 후보대상업체의 범위와 질을 증가시키고자 할 때, 어떻게 CI가 도울 수 있는지에 대해 배울 것이다.


    이 책은 여러분의 의사 결정 방식을 변화시킬 것이고 여러분에게 정보가 더 이상 중요하지 않은 이유를 보여줄 것이다. 정보 시대에 살았던 방식을 잊어라. 우리는 Intelligence의 시대에 살고 있으며 이 둘은 아주 다르다.


    일본의 오래된 산업정책 중 한 분야인 CI는 많은 유럽 국가들 산업정책의 공식적인 분야로 되고 있다. 이것은 CIA의 주목으로부터 벗어나지 못했는데, CIA는 이미 미국의 경영을 위한 경제적 Intelligence 공급자가 됨으로써 첫 단계의 조치를 취했다. 갈채를 받기도 하고, 야유를 받기도 하는 CIA는 안내 CI프로그램을 이용함으로써 몇몇 미국 기업들이 해외의 대규모 입찰을 딸 수 있도록 조용히 지원해왔다.


    새로운 후기 산업 시대에 CI를 더욱 중요하게 만드는 것은 정보 통신, 생명공학, 광섬유, 제약, 컴퓨터 같은 고기술 산업의 성장이다. 이러한 첨단산업은 대규모 조사와 개발비용을 요구하고, 아주 박한 이윤과 빠른 개발 사이클을 갖으며 전 세계적인 산업 영역이다.


    과거의 제조업 제품과는 달리, 이러한 폭발적 산업의 초석은 가공되지 않은 재료가 아니라 지식이다. 정보를 유용한 Intelligence로 바꿈으로써, 첨단 기술분야에서 뿐만 아니라 모든 다른 사업 분야에서 옆길로 빠지는 기업들로부터 성공한 기업을 궁극적으로 분리시킬 것이다.

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Posted by 검색 gumsak
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